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Strategie di mobile marketing: quali sono gli ultimi trend della comunicazione multicanale by luca nogara

Smartphone e tablet hanno frammentato il viaggio del consumatore che oggi si compone di migliaia di istanti che nascono, di volta in volta, da esigenze diverse e specifiche. Dallo ZMOT ai micro moments, come si progetta un percorso interattivo in chiave mobile che va a moltiplicare i punti di contatto tra brand e consumatori? Ecco alcuni suggerimenti utili per far crescere le opportunità di ingaggio e il fatturato sfruttando le potenzialità dello strumento tecnologico più personale di tutti: lo smartphone

fonte:  digital4.biz  . l'articolo originale  qui

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C'è la multicanalità e c'è la mobile experience. Sembrano la stessa cosa ma, in realtà, non lo sono. Gestire la mobile experience nell'era della multicanalità, infatti, significa tante cose: intercettare nuove esigenze, costruire diversi canali di relazione, progettare format di comunicazione più innovativi, immaginare touch point inediti atti a favorire le interazioni tra il mondo fisico e il mondo digitale, ragionare responsive per garantire che i messaggi siano sempre leggibili da qualsiasi dispositivo, il tutto analizzando scelte e feed back. 

Perché farlo è chiaro: l'Osservatorio Mobile B2C Strategy del Politecnico di Milano ha evidenziato come solo in Italia oggi una persona su due, in età compresa tra 18-74 anni, naviga in rete da dispositivo mobile. Prendendo a campione lo scorso novembre 2015, gli italiani presenti online sono stati 22.2 milioni: 18.4 milioni da device mobili e 12.2 milioni da desktop. In aumento anche il tempo trascorso in rete (1 h e 58 min.) con più del 70% di traffico generato da dispositivi mobili. Per il marketing questo è molto più di un target: è un business a capacità infinita, che si operi nel retail, nel manufacturing, nell'entertaiment, nei servizi, nelle utility o in qualunque altro settore. Non a caso la pubblicità in chiave mobile è salita del 53%.

Marketer, ma quanto sei phygital?

Studiare una strategia di mobile marketing efficace richiede una competenza multidisciplinare. Bisogna triangolare vision, tecnologie e skill, ragionando su due livelli: fisico e digitale. Rispetto alle strategie di marketing tradizionali, la differenza sostanziale sta nel fatto che i dispositivi mobili sono diventati dei punti di contatto strategici non solo perché le persone possono navigare, leggere i messaggi o gestire la posta elettronica. L’apertura delle e-mail da Mobile, ad esempio, è un fenomeno in rapida crescita. Secondo gli ultimi dati resi noti da Easysendy, infatti, è un’abitudine comune controllare il 90% delle proprie e-mail su uno smartphone, perciò è indispensabile sviluppare le newsletter aziendali e le campagne via e-mail progettando un design “mobile responsive”. Partiamo dal dato che, su 2,6 miliardi di utenti che usano le e-mail, 0,9 sono utenti desktop e 1,7 miliardi sono utenti mobile; riguardo l’open rate, è interessante osservare che nel settore abbigliamento il tasso di apertura da mobile è al 47%, mentre da desktop è al 53%. Nel travel & hospitality la differenza è ancora schiacciante e a favore del desktop, che arriva al 69%, contro il 31% delle aperture via mobile. Per quanto concerne le conversioni, i dati sono piuttosto simili (per esempio 70% desktop contro 30% mobile per il settore travel), tuttavia il dato sulle condivisioni delle e-mail fornisce un’informazione preziosa: gli utenti sono più propensi a condividere da mobile anziché da desktop. Infatti nel 2016 (il dato più recente), il 55% degli utenti ha condiviso da smartphone o tablet la mail ricevuta da un brand, e solo il 16% lo ha fatto da desktop.

Oggi, grazie all'uso di app ma anche di soluzioni come i qr code, i tag NFC o i beacon, smartphone e tablet consentono al marketing di innestare formule di ingaggio in cui il brand propone una call to action e il consumatore ha di fronte diverse opzioni. Questo significa saper progettare il customer journey usando non soltanto una combinazione di tecnologie per innescare l'ingaggio, ma anche di pianificare un palinsesto strutturato di azioni e di servizi associati al percorso fisico e digitale del cliente che si muove in un'area dinamica costituita da uno spazio fisico (off line) e da un universo digitale (on line).

Il tutto partendo da un presupposto fondamentale: una comunicazione di successo mobile ha bisogno di un web responsive design. Il mobile marketing deve tenere conto delle nuove tecniche di progettazione dei siti, in modo da garantire che i contenuti si adattino automaticamente al dispositivo da cui vengono letti. Senza entrare nel dettaglio significa utilizzare degli HTML adeguati al device, altrimenti i messaggi, per quanto risolti e funzionali dal punto di vista della grafica e della comunicazione, risulteranno illeggibili. 

Segue poi il tema più concettuale della call to action, legata alla progettazione di:

  • un format: banner, bottone, landing page, newsletter, SMS
  • una grafica adeguata, cioé accattivante e funzionale
  • un copy efficace, cioé ingaggiante e convincente
  • uno storytelling di riferimento, capace di creare un contesto di senso interessante
  • un percorso interattivo che va a moltiplicare i punti di contatto del brand sulla mappa del customer journey

In questo senso il marketing diventa phygital (physical & digital)

Zmot: non uno ma tantissimi micro moments

A questo proposito il Signore dei browser insegna. Google, infatti, dopo aver analizzato e identificato lo Zero Moments Of Truth (ZMOT) come istante cruciale nel processo che porta alla decisione d'acquisto, ha scoperto un altro tassello importante del customer journey: imicro moments. Il principio del ragionamento è semplice: smartphone e tablet hanno frammentato a tal punto il viaggio del consumatore che oggi si compone di migliaia di istanti che nascono, di volta in volta da esigenze diverse e specifiche.

Se lo Zmot rappresenta l’istante in cui allo stimolo segue la vera decisione che porta il consumatore a volersi impossessare di un certo bene, i micro moments sono quei momenti di interazione, per loro natura brevi e ripetuti, che moltiplicano la quantità di ZMOT rispetto al customer journey del cliente smartphone dotato.

Grazie alle peculiarità del Mobile, i brand possono studiare le loro nuove strategie di ingaggio, più precise e più personali che mai, trasformando i micro moments in punti preferenziali di contatto, che coprono qualsiasi tempo e qualsiasi luogo. Come deve cambiare l’approccio del marketing digitale per sfruttare questi momenti di interazione? Gli esperti di Google svelano il segreto: giocando di anticipo rispetto ai bisogni degli utenti, offrendo esperienze capaci di permanere nella mente del consumatore. Come? Secondo 4 regole fondamentali:

  1. Esserci Come? Moltiplicando la presenza nei diversi punti del Customer Journey, imparando a sfruttare una strategia convergente e integrata
  2. Essere utili Come? Dando ai consumatori contenuti per loro rilevanti. Content is the King vale anche in una strategia mobile
  3. Essere veloci Come? Garantendo una mobile experience intuitiva, fluida e rapida. Non ci devono essere punto di attrito o di freno
  4. Essere intelligenti Come? Misurando con precisione il ritorno delle campagne. Questo guiderà le successive scelte di comunicazione in base a dati accurati

Comunicazione bidirezionale: ascoltare per farsi ascoltare

Questa nuova bidirezionalità del mobile marketing obbliga a un ripensamento della comunicazione alla luce delle nuove possibilità offerte dai sistemi di tracciamento e misurazione dei comportamenti on line. Impression, numero di click, rapporto tra impression e click (CTR - Click Through Rate), quantità di lead o di vendite generate da un'azione di mobile marketing, ad esempio, aiutano a gestire tramite algoritmi e sistemi di analisi (Web Analytics) una serie di informazioni preziose per capire se l'andamento della strategia è più o meno efficace e intervenire in modo proattivo.

Oggi, ad esempio, l’utilizzo di tecniche di Lead Scoring consentono ai brand di analizzare le interazioni degli utenti, misurarle in ottica temporale attribuendo punteggi basati sul comportamento (behavior) e sui dati acquisiti (demographics) nelle diverse esperienze di contatto. La possibilità di comprendere in dettaglio il comportamento degli utenti giunge fino alla possibilità di predire azioni e attitudini successive, siano esse conversioni (funnel) che specifici eventi.

Le analisi aiutano a profilare al meglio gli utenti mobili e a definire servizi ad alto tasso di personalizzazione. Questo garantisce un grado di esperienza superiore, aumentando l'efficacia dell'interazione.

Uno dei vantaggi della digital transformation è che oggi esistono piattaforme per la gestione di tutti questi aspetti, che consentono di creare, distribuire e misurare le compagane di marketing in chiave mobile, risolvendo tutto il percorso della comunicazione multicanale dall'invio di un SMS alla condivisione sui social per arrivare alla pubblicazione on line di una landing page. Il tutto misurando le performance attraverso analitiche di dettaglio, secondo il miglior Big Data Management.

 

La fotografia del mobile commerce in Italia

Con una crescita del 63% rispetto al 2015, la spesa degli italiani in mobile commerce ha raggiunto, a fine 2016 (ultima rilevazione disponibile dell’Osservatorio Mobile B2C Strategy del Politecnico di Milano), quota 3,3 miliardi di euro triplicando in due anni il suo valore. Oggi arriva a pesare per ben il 17% sul giro d’affari complessivo del commercio elettronico nel Belpaese, e in alcune realtà la percentuale sale addirittura al 50%. Sul fronte dei prodotti commercializzati giocano un ruolo fondamentale sia i siti con modelli di business in cui conta l’istante d’acquisto (ad esempio i siti di “flash sales”) sia le iniziative (in primis in marketplace) che hanno investito per offrire una customer experience semplice ed efficace, ottimizzata per il canale mobile. A livello di servizi, è preponderante l’acquisto di biglietti di trasporto (aerei e ferroviari) e la prenotazione di alloggi (in hotel e case private). In generale, però, sottolineano gli esperti del Polimi, cresce la familiarità degli utenti verso gli acquisti da smartphone e tablet, con prospettive di sviluppo interessanti per tutti i settori.

Data Protection: la valutazione di impatto prevista dal GDPR by luca nogara

Dal 25 maggio 2018, giorno di applicazione del nuovo regolamento UE sulla privacy, per la corretta gestione del trattamento e della sicurezza dei dati personali vanno valutati i rischi delle violazioni e le possibili conseguenze. Ecco cosa prevede il testo, appena approvato in via definitiva, relativo Data protection impact assessment” (DPIA)

fonte:  digital4.biz  . l'articolo originale  qui

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La data protection impact assessment (DPIA), la valutazione d’impatto in caso di violazione della Data Protection, è stata definita da Gruppo di Lavoro del GDPR (WP29) lo scorso 4 ottobre 2017 (qui il testo definitivo doc. WP248rev.01). Come ben noto agli “addetti ai lavori”, dal 25 maggio 2018, giorno di applicazione del GDPR, il Regolamento UE sulla data protection n. 2016/679, la corretta gestione del trattamento e della sicurezza dei dati personali dovrà tenere conto della DPIA.

Cos'è la Data protection impact assessment (DPIA) e quando è obbligatoria

Premettiamo sin da subito come la DPIA altro non sia che una valutazione preliminare degli impatti a cui andrebbe incontro un trattamento laddove dovessero essere violate le misure di protezione dei dati. Tale valutazione deve tenere in conto sia del grado di rischio che il trattamento possa presentare per i diritti e le libertà delle persone fisiche sia del grado di innovatività della tecnologia con cui viene effettuato il trattamento. In tal senso, una corretta DPIA, così come ribadito dal Gruppo di Lavoro, può essere utile per valutare l’impatto sulla protezione dei dati elaborati attraverso una particolare tecnologia, ad esempio una componente hardware o software.

Inoltre così come sottolineato dalle recenti Linee Guida nonché dal Garante per la Protezione dei Dati personali nella Guida all’applicazione del Regolamento europeo), una singola DPIA potrebbe essere utilizzata per valutare molteplici operazioni di trattamento che sono simili in termini di rischi presentati. Pertanto, compito del Titolare del Trattamento, utilizzando un “risk-based approach”, sarà quello (prima che i dati vengano trattati) di individuare, nello specifico, l’origine, la natura, la probabilità e la gravità del rischio, l’ambito di applicazione, il contesto e le finalità del trattamento stesso in quanto più è elevata la rischiosità del dato, più alte sono le conseguenze in termini d’impatto con l’interessato.

 

Ciò può consentire al Titolare, mediante anche la consultazione del Data Protection Officere dei responsabili del trattamento, di poter identificare le misure appropriate per minimizzare i rischi ed adottare costantemente (tenuto conto dello stato dell’arte) ogni misura tecnica, giuridica ed organizzativa in quanto una semplice variabilità del rischio potrebbe generare ulteriori attività da svolgere.

Le Linee Guida offrono ulteriori precisazioni tra cui, a titolo esemplificativo: un elenco di operazioni di trattamento di dati personali rispetto alle quali l’effettuazione della valutazioned’impatto deve ritenersi obbligatoria nonché un elenco di operazioni di trattamento rispetto alle quali la valutazione d’impatto non è necessaria; criteri comuni aventi ad oggetto sia la metodologia da adottare per l’effettuazione della valutazione d’impatto sia la definizione dei casi in cui è necessario consultare l’Autorità di controllo; raccomandazioni sulla base dell’esperienza acquisita negli Stati membri dell’UE.

 

Come e perché la trasformazione digitale impone una nuova cultura aziendale di sicurezza by luca nogara

Per Gartner entro 3 anni il 95% degli attacchi sarà colpa dei comportamenti sbagliati degli utenti. Il costo? Nel caso del furto di dati sensibili, la sanzione amministrativa oggi va da 10mila a 120mila euro. Bissel (Accenture): occorre un approccio specifico per ogni settore che tuteli l’intera catena del valore. Bechelli (Clusit): il digitale impone una comprensione più ampia dei vantaggi, ma anche dei rischi del cyberspazio

fonte:  digital4.biz  . l'articolo originale  qui

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La trasformazione digitale offre un livello di comunicazione e di interazione che non ha precedenti nella storia. Il fenomeno dell'omnicanalità riguarda le 6C di un'utenza globale: Colleghi, Collaboratori, Competitor, Clienti, Cittadini e Consumatori... Gran parte della popolazione oggi è connessa: smartphone-dotata, ma anche tablet-dotata e pc-dotata. La consumerizzazione dell'IT ha portato i dipendenti a utilizzare con disinvoltura schermi touchscreen e menu di navigazione. Crescono le installazioni interattive: totem, chioschi, tavoli, specchi, pareti portano a bordo una nuova intelligenza applicativa. Tutto questo senza corsi di formazione aziendale perché a vincere è un passaparola bimodale (off line e online). 

L'abitudine a utilizzare Internet in tutte le sue forme ha inaugurato l'economia delle App, favorendo anche una più immediata comprensione dei vantaggi associati al cloud. Con tutte le conseguenze annesse e connesse.

Secondo Gartner da qui al 2020 il 95% degli attacchi alla sicurezza sarà colpa dei comportamenti sbagliati degli utenti (Fonte: Gartner Top Prediction for IT Organizations and Users for 2016 and Beyond). Gli analisti puntano l'attenzione sull'ingenuità delle persone che, deviate dai vantaggi e dalla semplicità delle tecnologie, non si rendono conto dei rischi e nemmeno conoscono le regole base della sicurezza rispetto alla gestione delle identità e degli accessi. Dal furti di dati alla paralisi dell'attività, lo scotto da pagare è ormai noto e dovrebbe far riflettere l'intero board aziendale.

Prendiamo il caso di un’organizzazione che in Italia subisca un attacco informatico da parte di alcuni hacker che riescono ad accedere ai dati sensibili e a diffonderli via web. Al momento, se gli interessati fanno ricorso al Garante della Privacy e si scopre che il titolare del trattamento (l’azienda) non aveva adottato le misure minime di sicurezza per la protezione dei dati, prescritte all’art. 33 del Codice della Privacy (CDP), la sanzione amministrativa va da un minimo di 10.000 euro a un massimo di 120.000 euro, comminati dal Garante e senza passare dall’autorità giudiziaria, ex art. 162 c. 2-bis CDP. In sede di giudizio penale la sanzione va a sommarsi  all'Ex art. 169 CDP per cui è previsto l’arresto fino a 2 anni (a questo link, la tabella di dettaglio)

Ma le aziende sanno quanto costa il cybercrime?

Quanto costa il cybercrime alle aziende? Gli analisti parlano di 11,7 milioni di dollari per azienda, con un aumento del 23% rispetto ai 9,5 milioni di dollari registrati nel 2016 e del 62% nell’ultimo quinquennio (Fonte: “Cost of Cyber Crime Study” - Accenture e Ponemon Institute, Settembre 2017). In media un’azienda subisce 130 violazioni all’anno (+ 27,4% rispetto al 2016) che si traducono in infiltrazioni nella rete o nei sistemi aziendali.

Kelly Bissell, Managing Director di Accenture Security"È necessario che le organizzazioni adottino una strategia di sicurezza dinamica e agile - afferma Kelly Bissell, Managing Director di Accenture Security -, che costruisca resilienza dall’interno e non si focalizzi sulla difesa del perimetro. Occorre inoltre un approccio che sia specifico per ciascun settore e che tuteli l’intera catena del valore dell’azienda. Le conseguenze del cybercrime che le aziende subiscono a causa dei crimini informatici sono sempre più costose e devastanti, sottolineando l’importanza crescente di una pianificazione strategica e di un monitoraggio costante degli investimenti in sicurezza”.

Riportata ai suoi fondamentali, la questione è semplice: la gestione della sicurezza associata alla trasformazione digitale oggi non può essere più scaricata solo sui CIO o sui CISO che, facendo conto dei budget messi a loro disposizione, fanno miracoli per garantire la business continuity, la tutela dei dati e la protezione delle risorse aziendali.

Serve una consapevolezza più ampia e funzionale di cosa significhi risk management nell'era della trasformazione digitale, della Web Economy, delle aziende liquide e di tutti quegli orizzonti di servizio in continuo divenire che portano più fatturato ma anche più margini di rischio. È ora di lavorare a livello utente, offrendo un po' più di cultura ma anche soluzioni più puntuali in caso di perdite di dati e di fermi informatici. Serve maggiore consapevolezza a tutti i livelli dell'organizzazione.

Quando il cloud è l'abilitatore della trasformazione digitale

Luca BechelliLa questione è che non c'è trasformazione digitale senza una governance delle infrastrutture e dei servizi. L'uso del cloud, ad esempio, cresce perché economicamente più comodo, ma quasi 7 aziende su 10 nutrono ancora molte riserve. Secondo l'Osservatorio Cloud e ICT as A Service del Politecnico di Milano il 67% delle imprese indica come principale fattore di inibizione la sicurezza e la privacy.

Eppure la sicurezza viene ancora considerata una componente addizionale perché le aziende seguono ancora un approccio banalmente costruttivo: prima creo l'infrastruttura e dopo penso alla sicurezza. Questa protezione non nativa, però, ha un impatto notevole sulle aziende.

"L’Italia è uno dei Paesi in cui c’è una percentuale di adozione del cloud tra le più alte in Europa (siamo i secondi tra tutti i Paesi) - spiega Luca Bechelli, Membro del Comitato Tecnico Scientifico, CLUSIT e consulente indipendente per la sicurezza informatica -. Eppure, rispetto al cloud, ci sono ancora molti limiti a livello di vision. Le aziende che ricorrono a servizi cloud, spesso non lo fanno nel modo corretto. A questo si aggiunge il problema dello shadow IT. Quante volte i nostri colleghi, in buona fede, si portano il lavoro a casa inviando una mail d’ufficio sul proprio account privato o caricandosi su un servizio di file sharing il lavoro (magari perché non gli abbiamo fornito un’alternativa aziendale valida per fare questo mestiere)? Da qui le preoccupazioni principali delle aziende: da recenti studi è emerso che il 64% delle aziende sono preoccupate di non sapere dove sono dati importanti, perché hanno perso di vista il modo in cui le informazioni viaggiano. Insomma, lo scenario effettivamente caratterizzato da molti problemi e da un approccio disfunzionale. La questione è che l’attaccante può essere qualcuno che sta a centinaia di km da noi, ma la maggior parte degli attacchi oggi si determina perché l’utente fa click". 

 

Spostare la complessità non significa dimenticare la sicurezza

Vero è che il cloud rende talmente efficiente e facile agli utenti l’uso dei sistemi da fornire la percezione di una riduzione delle complessità e questo si traduce troppo spesso in un'adozione di pratiche povere dal punto di vista della sicurezza. Bisogna invece ricordare che la complessità c’è ancora: è solo stata spostata e l'azienda deve comunque preoccuparsi di gestire la sua parte. 

"Dall’altra parte vediamo che sono importanti le quote di altre tipologie di cloud - ribadisce Bechelli - quindi Software as a Service (SaaS) e Platform as a Service (PaaS), con modalità di servizi centrali per il funzionamento dell’azienda: CRM, ERP, amministrazione, la stessa software automation delle mail che spesso viene sottovalutata e dove si trovano i dati più critici dell’azienda perché per quanto noi pensiamo di metterli all’interno di repository protetti, poi li facciamo comunque circolare nelle varie versioni. Il tema degli endpoint che accedono al cloud non è più solo il pc, ma una serie di dispositivi fissi e mobili che vanno protetti e tutelati perché la sicurezza che potremmo denominare Agile, ancora non esiste. I dati Clusit sulla crescita del cybercrime si commentano da soli".

 

Come evidenzia Bechelli, anche le aziende che non sono in cloud sono ormai di fronte a un bivio: se sono in cloud i suoi partner, ad esempio, un'organizzazione che credeva di non essere in cloud può scoprire di esserlo.

"Dobbiamo capire oggi che la nostra azienda è cambiata - conclude l'esperto -: non ha neanche più senso parlare di azienda mobile, che lo è già per definizione dal momento che i nostri dipendenti hanno un cellulare e, trovando aperta la porta del server di mail, cominciano a scaricare la posta sul proprio device. A quel punto siamo già mobili e dobbiamo pensare in mobilità. La trasformazione digitale è un'evoluzione delle esigenze dei colleghi che vogliono essere mobili, agili e che interagiscono in molti modi con il resto del mondo: non solo dal pc blindato tradizionale, ma anche con altri media che possono essere vulnerabili ad attacchi e possono mettere in crisi l’operatività".

 

Insomma, aggiornare gli antivirus non è più sufficiente. Il board aziendale deve imparare a guardare l'azienda in modo molto diverso, andando ben oltre il tema del GDPR. La normativa che entrerà in vigore a maggio del 2018 ha il merito di aver l'attenzione sul tema della protezione dei dati offrendo l'opportunità di rivedere posizioni e policy, ma non risolve certo la totalità della governance. CFO, CEO, COO... tutti gli executive devono imparare a vivere la trasformazione digitale con una visione della sicurezza non solo più responsabile ma anche più lungimirante.

Philip Kotler spiega il nuovo marketing: «L'unica via per la crescita» by luca nogara

Il più noto esperto mondiale, in Italia in occasione del Forum che porta il suo nome, ha tenuto una lezione sul futuro del marketing, sostenendo che «la formula per la crescita dell'economia e del business è data da “Innovazione + Marketing”», e che le note 4P (Product, Price, Place, Promotion) sono ormai soppiantate dalle 5C (Customers, Company, Collaborators, Competitors, Context). E ha descritto il CMO di oggi: orientato ai dati e al ROI

 

fonte:  digital4.biz  . l'articolo originale  qui

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Arrivato in Italia per partecipare all’ormai consueto appuntamento annuale con il Philip Kotler Marketing Forum (PKMF), Philip Kotler, il guru riconosciuto a livello mondiale come il più grande esperto di marketing, ha tenuto incollato il pubblico con oltre due ore di lezione e riflessioni sul futuro del marketing. Un futuro che vede il marketing elemento imprescindibile della formula che, insieme all’innovazione, rappresenta l’unica via possibile per la crescita del business, soprattutto nell’era digitale della new economy.

La centralità del consumatore spinge a ripensare il marketing in ottica lean

Luca Pellegrini, Docente Ordinario di Marketing presso la IULMA precedere l’intervento di Kotler è stato il Professor Luca Pellegrini, Docente Ordinario di Marketing presso la IULM – Libera Università di Lingue e Scienze della Comunicazione, il quale, ammettendo ironicamente di sentirsi «come un prete di paese che deve accogliere il Papa», ha detto di Kotler: «non è solo uno dei grandi nomi del marketing, è lo studioso che più ha contribuito a fare del marketing una disciplina e che da molti decenni la ripensa e ripropone con lucidità».

«La centralità assunta oggi dal consumatore, in un ambiente molto competitivo, ha spinto il marketing a essergli sempre più vicino, per mantenere un rapporto di empatia in grado di generare risposte coerenti ai suoi nuovi bisogni», ha proseguito Pellegrini. «Il tema del PKMF di quest’anno [R-evolution marketing, approccio manageriale che mira alla riduzione e al recupero degli sprechi nei processi aziendali – ndr] è ancora una volta la dimostrazione di quanto Kotler sia attento al cambiamento e a come tradurlo in comportamenti aziendali. Il tema del lean marketing risponde infatti alla necessità di garantire la sostenibilità dei processi di produzione, ma forse ancora di più a una richiesta di trasparenza, di autenticità e di schiettezza che nasce dal rapporto sempre più diretto tra le imprese e le persone attraverso la rete e i social media».

Marketing + innovazione, la formula per la crescita del business

Dando quindi una piccola anticipazione dei temi che Kotler ha poi approfondito a lungo nel corso del suo intervento, il professor Pellegrini ha introdotto il guru mondiale che ha esordito in modo molto diretto parlando di economia e business: «il capitalismo sta distruggendo la democrazia e l’economia: gli stipendi bassi non sono una risposta a produttività e marginalità perché per “far girare” l’economia serve denaro “in mano” ai consumatori che possono così spendere», ha tuonato Kotler.

«L’economia non riflette la realtà, lo fa il marketing. Il business cresce attraverso il valore ed il marketing è quella componente che aiuta ad esprimerlo nell’economia», è la lezione di Kotler sul palco di Milano. «Per esprimere la crescita del business (e dell’economia) c’è una formula: innovazione + marketing».

Una formula dove l’innovazione, ha spiegato Kotler, deve essere considerata come disciplina della creatività (ossia va controllata e guidata) e rappresentare «la capacità di creare qualcosa che abbia un valore per qualcun altro», ed il marketing calato in un contesto aziendale dove si possa modellare una organizzazione basata sul cosiddetto CCDV: create, communicate, deliver, value. «Soprattutto sul fronte “value” - è la considerazione di Kotler durante la sessione di domande moderata da Alberto Mattiacci, Professore di Economia e Gestione delle imprese Università La Sapienza e Presidente della Società Italiana Marketing - oggi il CMO dovrebbe lavorare a stretto contatto con il CFO, cosa che in realtà accade molto raramente».

La relazione tra CMO e CFO, spesso si riduce ad un mero “check” nel processo di definizione del prezzo di un prodotto o di un servizio che l’azienda dovrebbe immettere sul mercato, pilastro del modello di marketing basato sulle 4P (Product, Price, Place, Promotion) che però lo stesso Kotler ha definito obsoleto.

Il modello di marketing delle 4P è obsoleto: è ora delle 5C

«Molte persone pensano che il marketing sia lo strumento di supporto delle vendite, attraverso advertising e promozione», ha spiegato Kotler. «In realtà, il marketing permette di identificare i target ed il mercato ed è quella disciplina che attraverso l’analisi e il planning permette di “dare vita” al CCDV, cioè crea, comunica e rende disponibile ad una community un valore superiore. Il marketing aiuta l’azienda (non solo le vendite!) a scoprire nuove opportunità di mercato e di business, nonché a identificare i bisogni ed i desideri insoddisfatti di una determinata clientela».

Una visione che mette quindi definitivamente in cantina il vecchio modello delle 4P per lasciare spazio alle nuove teorie che vedono il marketing basarsi sui pilastri delle 5C: Customers, Company, Collaborators, Competitors, Context.

Il nuovo marketing: riduzione degli sprechi e valore della community

 

«Le aziende devono capire che nella digital era, nella new economy, anche il marketing deve evolvere partendo dal riconoscere che oggi qualunque tipo di comunicazione, ricerca, acquisto, condivisione passa attraverso uno smartphone», sono le considerazioni finali che Kotler fa sollecitato dal professor Mattiacci. «Le persone sono connesse a livello globale e possono essere influenzate in molti modi differenti, non più solo attraverso l’advertising».

Per le aziende significa poter accedere a una miriade di dati nuovi di cui un singolo utente lascia traccia attraverso differenti touchpoint (acquisti con carta di credito, richiesta di informazioni, ricerca sui motori di ricerca online, chat con help desk, conversazioni sui social media, ecc.). «È il momento degli Analytics 2.0 – dice Kotler – grazie ai quali poter collezionare, correlare, analizzare ed avere informazioni da grandissime moli di dati in real-time e avviare così strategie di marketing automation che tengano conto del contesto, delle abitudini, delle preferenze, delle conversazioni degli utenti».

Nella visione di Kotler, il lean marketing si concretizza con l’utilizzo corretto delle tecnologie che permettono di ottimizzare gli sforzi delle attività di marketing massimizzandone i risultati. In particolare, il CMO deve concentrare gli sforzi su questi pilastri:

  • mobility (ricordarsi che oggi i consumatori prendono decisioni e compiono azioni attraverso un unico oggetto, lo smartphone);
  • dati (non ci si può più limitare ai dati delle vendite, anche se analizzati in tempo reale; i dati a disposizione per prendere decisioni più accurate vanno cercati su tutti i canali che permettono ad un brand di comunicare, relazionarsi, interagire e ingaggiare un utente);
  • social network e community (sono i tasselli fondamentali per la comprensione dei desideri e delle aspettative dei clienti nonché per la loro fidelizzazione)
  • contenuti (l’advertising puro da solo non basta più, serve creare un senso di appartenenza negli utenti attraverso storie ed esperienze inclusive, emozionanti, capaci di attrarre e trattenere a sé un utente nonché mantenere elevata la reputazione del brand);
  • marketing automation (la componente tecnologica che meglio esprime il valore del lean marketing e la sua efficacia, strettamente connessa ai dati, senza i quali rimarrebbe un mero strumento e non una strategia di azione);
  • qualità del servizio (da sempre al centro delle strategie di marketing, con il consumatore al centro diventa elemento differenziante del business)

L’innovazione digitale è un gioco di squadra: entrano in campo le Line of Business by luca nogara

La digital transformation è diventata pervasiva e trasversale: nascono progetti strategici in ogni funzione aziendale, da Marketing e Vendite all'HR, fino a Procurement e Supply Chain. Cresce la collaborazione interna, perché la revisione dei processi supera la classica visione organizzativa a silos. È un cambio di passo confermato dalla presenza di budget per l'innovazione al di fuori delle direzioni ICT in oltre un terzo delle grandi imprese italiane

 

fonte:  digital4.biz  . l'articolo originale  qui

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La trasformazione digitale per moltissime imprese italiane è ormai un piano concreto di attività, progetti e iniziative che coinvolgono tutta l’organizzazione. L'innovazione è diventata pervasiva e ha definitivamente travalicato il confine della direzione ICT, diventando una priorità strategica per le Line of Business.

È un cambio di passo significativo, che abbiamo avuto modo di riscontrare in modo evidente negli ultimi mesipartecipando a convegni e intervistando manager di tante eccellenze italiane, soprattutto nelle grandi aziende e nelle multinazionali (anche quelle “tascabili”) del made in Italy. Tutti confermano che per restare rilevanti sul mercato non solo serve uno sforzo per rivedere prodotti, processi e modelli di business. Serve anche ripensare il concetto stesso di innovazione. Se fino a pochi anni fa erano soltanto i CIO a guidare i progetti che prevedono l’adozione di nuove tecnologie, oggi sono i manager di Line – affiancati dalle direzioni ICT – i principali promotori di iniziative di digitalizzazione e ridisegno dei processi che sono chiamati a governare: è così nel Marketing e nelle vendite, impegnati in progetti omnichannel e per migliorare la customer experience; nelle direzioni HR, chiamate a colmare i gap di competenze digitali o ad adottare nuovi tool di HCM a supporto dei processi; è sempre più vero per i responsabili Procurement e Supply Chain, dove l’uso di piattaforme online B2B garantisce risparmi importanti, trasparenza e velocità.

In questi progetti, tutte le divisioni sono spesso coinvolte in modo collaborativo: la revisione profonda dei processi in chiave digitale e la ricerca di soluzioni innovative che diano slancio alle aziende non possono essere più gestiti nella tradizionale visione a silos, ma richiedono commitment a tutti i livelli apicali, incluso il top management.

 

Ma c’è di più. Si è diffusa con forza la consapevolezza che per fronteggiare giovani e agili concorrenti, società nate in questi ultimi anni con un dna al 100% digitale (una minaccia che spesso arriva da settori anche molto distanti da quello in cui le imprese hanno operato per lungo tempo) serve uno scatto in avanti in termini di cultura, che significa non solo competenze digitali e famigliarità con servizi e tecnologie di nuova generazione, ma anche spirito imprenditoriale, pensiero laterale e creatività. Ora che l’innovazione digitale è diventata trasversale, il concetto stesso di competenze e talenti digitali si va ampliando per coinvolgere ogni livello ed in ogni funzione.

Tante aziende hanno quest’anno avviato in quest'ottica iniziative interdisciplinari, spesso guardando al di fuori del proprio perimetro in un’ottica Open Innovationformazione, Innovation Lab, Contest e Hackathon interni, oltre a nuove relazioni con start up e modelli di governance e sui processi per la gestione dell’Innovazione Digitale. Lo sviluppo di cultura e competenze digitali è inoltre la principale sfida per le Direzioni HRdelle nostre imprese e la quasi totalità dei Responsabili Risorse Umane italiani si è già mossa per adeguare le skills dell’organico aziendale.

La trasformazione organizzativa va di pari passo con gli investimenti in digitale, che ora disegnano una nuova mappa. Lo conferma una recente survey degli Osservatori Digital Innovation, che ha verificato la presenza di interessanti budget per l’Innovazione Digitale, oltre al budget della Direzione ICT, nel 39% delle imprese intervistate, allocati nelle diverse Line of Business e principalmente nelle Direzioni Marketing, Digital e Business Development. Tali budget sono nel 10% dei casi comparabili o superiori a quella della Direzione ICT, in leggero aumento rispetto al dato rilevato nel 2016.

Certo, la strada resta lunga e piena di insidie. L’Italia continua a scontare, a livello di sistema e PA, un ritardo importante rispetto ai paesi più avanzati. Ma il cantiere è aperto e lavora a pieno regime, con il coraggio, l’impegno e la determinazione di tanti innovatori.

Guida alla gestione dei data breach secondo il regolamento GDPR sulla Data protection by luca nogara

Cosa fare in caso di violazioni di dati personali che possano compromettere le libertà e i diritti dei soggetti interessati? A chi rivolgersi? Come comunicarle? La risposta è nelle linee guida pubblicate dal Gruppo di lavoro del nuovo regolamento europeo sulla privacy

 

fonte:  digital4.biz  . l'articolo originale  qui

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A seguito dell’entrata in vigore del GDPR (Regolamento UE 2016/679 in materia di protezione dei dati personali), il Gruppo di lavoro Art. 29 si è più volte attivato per offrire indicazioni concrete e casi esemplificativi che potessero aiutare gli operatori coinvolti nel trattamento di dati personali a interpretare le disposizioni del Regolamento e a pianificare correttamente il loro adeguamento.

Si collocano in questo scenario le nuove linee guida del Gruppo di lavoro Art. 29 sul data breach (Guidelines on Personal data breach notification under Regulation 2016/679, adottate il 3 ottobre 2017).

Il GDPR disciplina il data breach prevedendo espressamente un obbligo di notifica e comunicazione in capo al titolare, in presenza di violazioni di dati personali che possano compromettere le libertà e i diritti dei soggetti interessati. L’approccio del Regolamento si differenzia nettamente da quello adottato della Direttiva 95/46/CE, che, al contrario, non dispone alcun obbligo generalizzato di notifica. Attualmente, anche il nostro ordinamento prevede un obbligo di notifica frammentario. In recepimento della normativa europea in materia di comunicazioni elettroniche, il Codice privacy ha introdotto uno specifico obbligo di notifica dei data breach esclusivamente per i fornitori di servizi di comunicazioni elettroniche accessibili al pubblico. In altri settori (dati biometrici, dossier sanitario e pubbliche amministrazioni) l’obbligo è stato prescritto attraverso puntuali provvedimenti del Garante privacy. Il nuovo Regolamento, invece, attribuisce alla notifica una funzione essenziale di tutela degli interessati ed estende tale obbligo alla generalità dei titolari di trattamento.

Il criterio dirimente per valutare la necessità di avviare una procedura di notifica è la probabilità che la violazione possa porre a rischio (per la notifica all’autorità) o ad elevato rischio (per la comunicazione agli interessati) le libertà e i diritti degli individui. Appurato il rischio conseguente dalla violazione, gli artt. 33 e 34 del GDPR indicano ai titolari i termini, le modalità, i contenuti e le deroghe della notifica e della comunicazione di data breach.

Le nuove linee guida integrano gli articoli citati e permettono di dare risposta ad una serie di quesiti la cui comprensione risulta di fondamentale importanza per la predisposizione di corrette procedure di notificazione.

Quando il titolare è ritenuto “a conoscenza” di una violazione?

L’art. 33 impone al titolare di notificare la violazione all’autorità di controllo entro 72 ore dal momento in cui ne viene a conoscenza. Il tempo di riferimento da cui iniziano a decorrere i termini della notifica viene individuato quindi nel momento in cui il titolare acquisisce consapevolezza dell’avvenuta violazione.

Nell linee guida, il Gruppo ritiene che debba considerarsi “a conoscenza” il titolare che abbia un ragionevole grado di certezza in merito alla verificazione di un incidente di sicurezza. È evidente che, in base alle specifiche circostanze, mentre alcune violazioni saranno facilmente rilevabili, per altre sarà necessario instaurare un’indagine più approfondita. In questi casi, durante la fase di investigazione, il titolare può essere considerato come privo di un grado di conoscenza tale da far scattare immediatamente l’obbligo di notifica. Ciò precisato, il Gruppo sottolinea che il diligente comportamento del titolare sarà in ogni caso valutato sulla base della sua tempestiva attivazione in caso venga informato di una possibile infrazione. La fase investigativa, quindi, non deve essere abusata per prorogare illegittimamente il termine di notifica.

A tale considerazione si legano le raccomandazioni del Gruppo sia con riferimento alla struttura organizzativa predisposta dal titolare, sia in merito al ruolo del responsabile del trattamento in caso di data breach. In primo luogo, il Gruppo raccomanda ai titolari di predisporre un piano di sicurezza che evidenzi le procedure organizzative interne da adottare nella gestione di eventuali violazioni e l’organigramma dei soggetti o dei livelli direttivi a cui è necessario fare riferimento per riportare l’accadimento.

In merito al responsabile, l’art. 33 dispone l’obbligo in capo a quest’ultimo di informare tempestivamente il titolare dell’avvenuta violazione. Interpretando questo assunto alla luce del rapporto che lega titolare e responsabile, il Gruppo evidenzia come, in linea di principio, il titolare debba considerarsi a conoscenza della violazione nel momento in cui il proprio responsabile ne sia venuto a conoscenza. Non deve quindi esistere alcuna dilazione temporale nelle comunicazioni tra titolare e responsabile, giacché questi viene considerato come estensione fisica dell’attività del titolare e fa perciò scattare automaticamente l’obbligo di notifica in capo al primo.

Su questo punto, le linee guida prospettano l’ipotesi che il responsabile, sulla base di specifica autorizzazione del titolare contrattualmente prevista, possa eseguire personalmente la notifica per conto di quest’ultimo. Ciò non toglie, è bene sottolinearlo, che le responsabilità nei confronti dell’autorità e degli interessati scaturenti dalla notifica o dalla sua mancanza, permangano in capo al titolare. In caso di negligenza, il responsabile potrà rispondere unicamente nei confronti del titolare.

Qual è l’autorità di controllo competente?

L’art. 33 dispone che la notifica debba essere effettuata all’autorità di controllo competente, a norma dell’articolo 55. A sua volta l’art. 55 prevede che ciascuna autorità di controllo è competente per l’esercizio dei compiti e dei poteri assegnatele sul territorio del proprio Stato membro. Dunque, se la violazione si verifica in un determinato Stato membro, sarà all’autorità garante di quello Stato che dovrà essere presentata apposita notifica.

Lo scenario si complica nei casi in cui il trattamento dei dati valichi i confini territoriali nazionali, cosicché una loro violazione possa compromettere i diritti e le libertà di cittadini situati in diversi Pasi membri. In questo caso, il Gruppo chiarisce che dovrà utilizzarsi il meccanismo delle “autorità capofila”, previsto dall’art. 56 del GDPR. Fermo restando quanto disposto dall’art. 55, in caso di trattamenti transfrontalieri di dati personali si considera autorità capofila (e dunque autorità di riferimento anche in caso di notifica di data breach) l’autorità garante situata nello Stato membro presso cui si trova lo stabilimento principale o l’unico stabilimento del titolare o del responsabile. Naturalmente, il titolare rimane libero di notificare la violazione a tutte le autorità degli Stati membri in cui ritiene possano esserci conseguenze pregiudizievoli per gli interessati ivi locati. Tuttavia risulterà compliant anche nel caso decida di eseguire la notifica solo con riferimento all’autorità capofila correttamente individuata. 

Le linee guida, peraltro, ricordano ai titolari che l’obbligo di notifica previsto dall’art. 33 del GDPR deve coordinarsi con ulteriori eventuali obblighi di notifica previsti da altri strumenti normativi. Per esempio, obblighi di notifica in caso di incidenti di sicurezza (categoria ampia che al suo interno ricomprende l’insieme delle violazioni di dati personali) sono presenti nel Regolamento e-IDAS per i fornitori di servizi fiduciari o nella Direttiva NIS per i fornitori di servizi essenziali e di servizi digitali. Dunque, se una società fornitrice di servizi certificati di firma elettronica riscontra una violazione di sicurezza, dovrà non soltanto notificare l’attività illecita alla propria autorità nazionale di riferimento ma, in caso siano coinvolti dati personali dei propri clienti e qualora ne ricorrano i presupposti, dovrà altresì darne riscontro all’autorità garante in materia di dati personali. 

 

Come devono comportarsi i titolari quando non dispongono di sufficienti informazioni sulla violazione?

La notifica ha la funzione di allertare l’autorità e consentire la predisposizione di misure di tutela immediate ai soggetti coinvolti. Elemento centrale della procedura di notificazione è quindi la sua tempestività.

Tuttavia non sempre il titolare, anche quando ha appurato con ragionevole certezza l’esistenza di una violazione, è già in possesso di tutti gli elementi utili per effettuare una descrizione completa ed esaustiva dell’infrazione. Il Gruppo di lavoro chiarisce come il GDPR, tenendo in considerazione la predetta possibilità, mette a disposizione del titolare alcune tecniche o modalità che permettono di bilanciare le esigenze di celerità del messaggio con quelle di una sua sostanziale accuratezza e completezza.

La prima tecnica è l’utilizzo dell’“approssimazione”. Il titolare che non sia ancora in grado di conoscere con certezza il numero di persone e di dati personali interessati dalla violazione può comunicarne in prima battuta un ammontare approssimativo, provvedendo a specificare il numero esatto a seguito di accertamenti.

Secondo strumento previsto dal Regolamento è la “notificazione in fasi”. In questo caso il titolare, per la complessità o estensione della violazione, potrebbe non essere in grado di fornire con immediatezza all’autorità tutte le informazioni necessarie. Potrà allora ottemperare agli obblighi di notifica comunicando, dopo una prima e rapida notifica di alert, tutte le informazioni per fasi successive, aggiornando di volta in volta l’autorità sui nuovi riscontri.

Infine, il Regolamento prevede la possibilità di effettuare una notifica differita, dopo le 72 ore previste dall’art. 33. È il caso in cui, per esempio, un’impresa subisca violazioni ripetute, ravvicinate e di simile natura che interessino un numero elevato di soggetti. Al fine di evitare un aggravio di oneri in capo al titolare e l’invio scaglionato di un numero elevato di notificazioni tra loro identiche, il titolare è autorizzato ad eseguire un’unica “notifica aggregata” di tutte le violazioni occorse nel breve periodo di tempo (anche se superi le 72 ore), purché la notifica motivi le ragioni del ritardo.

Quali sono le modalità di comunicazione all’interessato?

Accanto agli obblighi di notifica all’autorità di controllo, l’art. 34 prevede in capo ai titolari un obbligo di comunicazione agli interessati che consenta loro di attivarsi a tutela dei propri interessi.

Come evidenziato dal Gruppo di lavoro, i due obblighi sono innescati dal superamento di soglie di rischio differenti: è sufficiente un rischio semplice per far sorgere il dovere di notifica, mentre è necessario un rischio “elevato” per attivare quello di comunicazione.

L’adeguatezza di una comunicazione è determinata non solo dal contenuto del messaggio, ma anche dalle modalità di effettuazione. Le linee guida, sulla base dell’art. 34, ricordano che devono sempre essere privilegiate modalità di comunicazione diretta con i soggetti interessati (quali email, SMS o messaggi diretti). Il messaggio dovrebbe essere comunicato in maniera evidente e trasparente, evitando quindi di inviare le informazioni nel contesto di update generali o newsletter, che potrebbero essere facilmente fraintesi dai lettori. Inoltre, dovrebbe tenere conto di possibili formati alternativi di visualizzazione del messaggio e delle diversità linguistiche dei soggetti riceventi (es. l’utilizzo della lingua madre dei soggetti riceventi rende il messaggio immediatamente comprensibile).  

Anche in questo caso, il Regolamento è attento a non gravare i titolari di oneri eccessivi prevedendo che, nel caso la segnalazione diretta richieda sforzi sproporzionati, questa possa essere effettuata attraverso una comunicazione pubblica. Si sottolinea però che anche questo tipo di comunicazione deve mantenere lo stesso grado di efficacia conoscitiva del contatto diretto con l’interessato. Così, mentre può ritenersi adeguata la comunicazione fornita attraverso evidenti banner o notifiche disposte sui siti web, non lo sarà se questa sia limitata all’inserimento della notizia in un blog o in una rassegna stampa.

Come valutare il rischio conseguente a un data breach?

La corretta valutazione dei possibili rischi scaturenti da una violazione è un passaggio importante per un’efficiente gestione del data breach. L’analisi consente al titolare di individuare con prontezza adeguate misure per arginare o eliminare l’intrusione e di valutare la necessità di attivare le procedure di comunicazione e di notifica (che si ricorda si attivano solo al superamento di determinate soglie di rischio). Rispetto alla valutazione effettuata in sede di DPIA (Data Protection Impact Assessment), la valutazione di data breach persegue uno scopo più mirato. Nel primo caso, infatti, si valutano conseguenze potenziali nel caso si verifichi un’ipotetica violazione. Nel caso di data breach, invece, il giudizio prognostico effettuato con il DPIA dovrà essere personalizzato avendo riguardo alle concrete circostanze della violazione. 

Le linee guida rappresentano in questo campo un utile ausilio alle complesse attività di assessment, in quanto forniscono una serie di fattori che i titolari devono tenere in primaria considerazione ai fini della valutazione. In particolare, le conseguenze della violazione varieranno a seconda di: tipo di violazione e natura dei dati violati (es. violazione di riservatezza, di accessibilità o di integrità dei dati; dati sanitari, documenti di identità o numeri di carte di credito); la facilità con cui potrebbero essere identificati gli interessati (es. l’aggressione riguarda dati identificativi o dati personali non direttamente identificativi; era previsto l’utilizzo di tecniche di pseudonimizzazione o crittografia); la gravità delle conseguenze sugli individui in termini di potenziali danni (es. i dati sono stati inviati erroneamente a un fornitore di fiducia o sono stati sottratti da un terzo sconosciuto); speciali caratteristiche e numero degli individui interessati (es. bambini o anziani; violazione massiccia o individuale); particolari caratteristiche del titolare (es. ambito di attività economico o sanitario; contatto frequente con dati sensibili).

Accertato il livello di rischio, il titolare sarà in grado di determinare la necessità o meno di eseguire la notifica all’autorità e la comunicazione agli individui interessati. A titolo esemplificativo, quindi, nel caso una media company perda il temporaneo accesso agli indirizzi email dei propri clienti a causa di un blackout, non sarà necessario procedere alla notifica dell’evento. Al contrario, la temporanea perdita di accesso ai dati sanitari dei pazienti di un ospedale, deve essere considerato un evento che pone a rischio (anche elevato) i diritti degli individui e dovrà perciò essere correttamente gestita ai sensi degli artt. 33 e 34 del GDPR.

Allo stesso modo, lo smarrimento di un CD o di una chiavetta USB contenente dati criptati indecifrabili da terzi, nel caso in cui la chiave crittografica sia nel possesso del titolare e questi possieda un backup di tali dati, potrebbe ritenersi non lesivo nei confronti degli interessati e quindi non obbligatoriamente notificabile. In caso invece la chiave crittografica non sia sicura o non esista un backup dei dati smarriti, sarà necessario attivare le procedure di notifica e comunicazione individuate. 

Data Management Platform (DMP): cosa sono e come aiutano a raggiungere l'audience giusta by luca nogara

Marketing e comunicazione per poter essere efficaci devono focalizzarsi sempre di più sulla user experience e sulla personalizzazione dei messaggi e dei servizi offerti. È proprio per questo che sta crescendo l’utilizzo delle DMP - Data Management Platform, sistemi che aiutano le aziende a raccogliere e organizzare dati e informazioni relative agli utenti per poterle clusterizzare e analizzare, e ottimizzare così gli investimenti pubblicitari

fonte: digital4.biz - potete leggere l'articolo originale qui

Che i dati siano il pilastro portante delle aziende ormai è inequivocabile e indiscutibile. Ancor più importanti e strategici lo sono per le divisioni Marketing che necessitano di informazioni sempre aggiornate per definire i propri piani di azione, programmare l’acquisto di pubblicità o l’avvio di campagne promozionali o di comunicazione, ecc. 

Secondo quanto emerge dall’Osservatorio Internet Media degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milanolo spostamento dal semplice acquisto di spazi per la pubblicità verso la necessità di accedere a specifiche audience rende sempre più critica la raccolta e l’organizzazione di dati e informazioni che permettano di clusterizzare gli utenti per poterne analizzare bisogni e comportamenti e, di conseguenza, personalizzare al meglio le attività di marketing e comunicazione.  

A supporto di questo scenario, si osserva da più analisi un crescente utilizzo delle cosiddette DMP - Data Management Platform. Cosa sono le DMP? Si tratta di soluzioni tecnologiche che possiamo raggruppare in due macro-gruppi:

- quelle di natura più “tattica”, finalizzate all’ottimizzazione degli acquisti di spazi media rivolti a specifiche audience;

- quelle di natura più “strategica” il cui obiettivo è raccogliere dati e informazioni non solo per l’acquisto di spazi pubblicitari ma anche per altre attività di marketing e Crm di taglio più “business oriented”.

Quello delle DMP è un mercato complesso, non solo perché, come accennato, ci sono soluzioni differenti a seconda degli obiettivi che si intende raggiungere, ma anche perché si tratta di piattaforme che, in generale, richiedono un continuo aggiornamento e un vero e proprio cambiamento nella governance aziendale della gestione delle informazioni all’interno delle diverse funzioni/divisioni (senza contare che l’investimento iniziale non è banale). Tuttavia, i modelli cloud incentrati sul Software-as-a-Service hanno contribuito alla diffusione di queste tecnologie, tanto da spingere alcune società di analisi come ExchangeWire Research e Weborama a stimare che, entro il 2018, il 92% di agenzie media, inserzionisti e publisher europei implementerà una DMP (analisi che emerge dall’ultimo report “State of the European Data Management Platform market: media usage already mature, but the evolution is not complete”).  

Il messaggio giusto al momento opportuno al target più corretto: è ciò che vuole chi utilizza una DMP

Il campione europeo preso in esame da ExchangeWire Research e Weborama non può dirsi a valenza statistica (360 i professionisti interpellati in Uk, Francia, Spagna e Italia) ma ha il pregio di tracciare gli orizzonti di un trend che negli ultimi due anni ha registrato crescite interessanti anche nel nostro paese. Le DMP sono considerate tecnologie ormai indispensabili dalle aziende che hanno nella pubblicità una forza di propulsione per il business, ma stanno diventando strumenti strategici anche per attività di marketing e comunicazione più ampie dove il dato su clienti, consumatori, utenti diventa il vero asset.

In quest’ottica, ciò che rivela l’indagine europea è interessante: oltre il 75% di coloro che già utilizzano una DMP crea attraverso questi sistemi nuovi volumi di affari proprio grazie ai dati, o meglio, attraverso le campagne corrette, indirizzate al target giusto al momento opportuno (obiettivo raggiungibile solo attraverso il corretto utilizzo dei dati).

Quali dati raccogliere

Quanto alla tipologia di dati “necessari” al raggiungimento di questi obiettivi, una DMP dovrebbe essere in grado di raccogliere ed integrare qualsiasi tipo di dato ma, stando ai risultati europei dell’indagine condotta lo scorso anno, le aziende tendono a collezionare con più sistemicità quelli provenienti dai comportamenti degli utenti sul web (navigazione di siti e app, per l’87% degli intervistati) integrandoli con quelli già presenti nel proprio CRM (nel 64% dei casi). I dati provenienti dai social network iniziano ad entrare nel bacino di raccolta, integrazione e analisi di una DMP anche se con percentuali più basse (solo il 43% delle aziende prese in esame afferma di utilizzarli); è probabile che ne vedremo la crescita come fonte di alimentazione delle DMP nei prossimi 12 mesi.

Bot, assistenti personali e chatbot: il customer service nell'era dell’intelligenza artificiale by luca nogara

Software intelligenti stanno iniziando ad aiutare gli umani nelle interazioni con i clienti. Ma come? Cosa sono e come nascono i chatbot? In cosa si differenziano dagli assistenti personali digitali? Quali servizi permettono di offrire? Quali i vantaggi per le aziende? Ce lo spiega Paolo Cappello, della divisione Digital Interaction di Cefriel, il Digital Innovation and Design Shop collegato al Politecnico di Milano

fonte: digital4.biz - potete leggere l'articolo originale qui

Di chatbot sentiamo parlare sempre più spesso ultimamente, anche se non sempre è chiaro di cosa si tratta. Molti pensano che non si potrà più fare a meno di queste applicazioni per gestire le interazioni con i clienti. I detrattori, invece, sostengono che la tecnologia è ancora troppo immatura per soddisfare le richieste complesse di consumatori sempre più “esperti” e poco inclini alle attese.

Dai Robot ai Bot: una storia che ha radici lontane nel tempo

I chatbot rappresentano l’evoluzione dei cosiddetti personal digital assistant, gli assistenti personali digitali che da vent’anni aiutano gli utenti con interazioni “ricche” gestite da un bot. La parola “bot”, abbreviazione di robot, indica un programma che utilizza per le macchine gli stessi sistemi di comunicazione degli esseri umani. La loro nascita si deve al matematico inglese Alan Mathison Turing, che parla per la prima volta di intelligenza artificiale e di robot che si sostituiscono all’uomo nel lontano 1954. I bot non sono, quindi, cosa nuova. «Oggi – spiega Paolo Cappello, della divisione Digital Interaction di Cefriel, il Digital Innovation and Design Shop collegato al Politecnico di Milano – la tecnologia alla base dei bot è quella che permette alla macchina di interpretare il linguaggio parlato, il cosiddetto linguaggio naturale, unito ad algoritmi di intelligenza artificiale e autoapprendimento. Questi ultimi permettono al sistema di imparare dalle esperienze passate, evolvere e migliorare la propria accuratezza nel fornire risposte o servizi in maniera autonoma».
Nell’ultimo decennio i bot hanno iniziato a farsi conoscere dal pubblico. Famoso è IBM Watson, ma Big Blue non è la sola ad aver investito sulla tecnologia in questione. Clippy, la graffetta interattiva di Office 97 era uno dei primi esempi di bot nella forma di assistente digitale, peraltro piuttosto invadente, che oggi proliferano: Siri (Apple), Cortana (Microsoft), Google Now, Alexa (Amazon)… sono tutti software che, grazie alla capacità di saper interpretare il linguaggio naturale, migliorano la vita degli utenti. Gli assistenti digitali sono in grado di interpretare comandi vocali e in questo differiscono dai chatbot che, invece, rispondono a input di testo.

Cosa sono i chatbot?

I chatbot sono applicazioni che integrano i bot all’interno dei software di instant messaging e che si compongono di diversi elementi: l’interfaccia utente (app di chat) si integra con i servizi di elaborazione del linguaggio naturale (e gli algoritmi di intelligenza artificiale/autoapprendimento) da un lato e con il backend dell’azienda sul quale risiedono i dati da rielaborare in tempo reale dall’altro.
La prima piattaforma a introdurre questo tipo di interazioni è stata Telegram, nel giugno 2015, seguita da Skype, iMessage e WeChat. L’ultima è stata Facebook Messenger, che ha aperto la propria piattaforma alla tecnologia chatbot circa un anno fa. Da allora, però, il numero di chatbot su Facebook Messenger è andato crescendo a ritmi vertiginosi e oggi ha raggiunto quota 33mila.

Quali sono i vantaggi?

«Sicuramente la velocità e la facilità d’utilizzo - spiega Cappello -. I clienti apprezzano la possibilità di ricevere un supporto in qualsiasi momento, anche durante la notte o le feste comandate, ovunque si trovino e in tempo reale». 
Per le aziende questa opzione rappresenta un modo, tutto sommato economico, per fornire un’assistenza 24x7 ai propri clienti, sfruttando un canale di visibilità del proprio brand aggiuntivo e molto utilizzato. L’uso di questi strumenti non richiede nessuna sottoscrizione, registrazione preventiva o login… ormai sappiamo quanto è difficile ricordare username e password e la possibilità di accedere a questi servizi direttamente dalla pagina Facebook di un brand (o dal suo sito web) è particolarmente apprezzata. Si tratta, quindi, di un elemento del cosiddetto “social customer care” che negli ultimi anni assume un ruolo sempre più importante nelle strategie di vicinanza al cliente. Secondo una recente ricerca Microsoft, il 97% dei consumatori utilizza i servizi di customer care erogati attraverso i social nel processo decisionale d’acquisto e il 60% di chi lo ha provato afferma di aver cambiato azienda dopo aver riscontrato un’assistenza scadente. Un’indagine di BI Intelligence stima che sono oltre 10mila le aziende che nel 2016 hanno iniziato a sviluppare chatbot e che nel 2020 l’80% dei brand utilizzerà queste piattaformeGartner, invece, prevede che già entro fine anno solo 1/3 delle interazioni dei servizi di customer care richiederà obbligatoriamente l’interazione umana, mentre la quota rimanente potrà essere sostituita da servizi automatizzati che sfruttano l’intelligenza artificiale.

I vantaggi di una soluzione chatbot

Fonte: Cefriel

Come scovare un servizio chatbot

Per entrare in contatto con il servizio di chatbot di un’azienda su Messenger sarà sufficiente cercare il suo nome nella barra di ricerca dell’app stessa o cliccare un link visualizzato online che, generalmente, è strutturato come m.me/nomeazienda. Su Telegram, invece, sarà sufficiente digitare nella barra di ricerca @nomeazienda. Ma servizi di questo tipo sono disponibili anche per Slack o WeChat.

Come creare un chatbot

Sul web è possibile trovare servizi che permettono di creare assistenti virtuali e chatbot anche se si hanno scarse conoscenze della materia. Tra i più noti, Motion AI, MindIQ, BotChief o Rebotify. Generalmente, la loro costruzione è un processo di tipo grafico (drag-and-drop) che prevede il collegamento in cascata di una serie di moduli di domande e risposte tra loro interrelate.

«In futuro – conclude Cappello – gli sviluppi più promettenti di questo tipo di applicazioni riguarderanno gli assistenti domestici come LG Smart Hub Robot e Olly Emotech, che riconoscono l’utente e, nel caso di Olly, ne percepiscono l’umore sulla base dell’analisi del tono di voce. Interessante anche il mercato degli assistenti personali alla guida. Sperimentazioni in questo ambito arrivano dai Watson Conversation Services di IBM e da Toyota Yui, che instaurano un legame personale con il guidatore, ricordandogli fatti accaduti nei viaggi compiuti in passato e lavorando sul livello di emozioni percepito».

Gli utilizzi delle chatbot

Una distinzione fondamentale dei chatbot è legata alle loro finalità. In questo senso, sono quattro le applicazioni più rilevanti:

 

Commerce bot

Si tratta di applicazioni che permettono di navigare, visionare e acquistare prodotti senza mai abbandonare il programma di chat. Un esempio è il servizio di eCommerce su Messenger della casa di mode britannica Burberry oppure 1-800-Flowers, società americana che vende e consegna composizioni floreali solo tramite chatbot su Messenger.

Customer service bot

Sono servizi attivi 24x7x365 pronti a rispondere alle richieste dei clienti, gestire i reclami e fornire informazioni rilevanti ai fini del supporto alle vendite o alle attività post-vendita. TrackBot, disponibile su piattaforma Messenger, permette di tracciare pacchi e spedizioni di praticamente tutti i corrieri del mondo come DHL, SDA, Bartolini, GLS, UPS e TNT.
Nel panorama dei chatbot impiegati nell’assistenza clienti, si possono poi distinguere 3 sottocategorie. I front-end bot sono conversazioni intrattenute tra i clienti e algoritmi intelligenti di risposta automatica; i bot-assisted agent fanno riferimento, invece, all’interazione del cliente con un operatore (una persona) supportata o abilitata dalla tecnologia bot. Esiste, poi, una forma ibrida, che prevede un’interazione iniziale completamente automatizzata (in cui il chatbot cerca di guidare l’utente verso un albero di possibili risposte pre-configurate) e qualora il cliente non si ritenga soddisfatto lo indirizzi verso una conversazione “live” con un operatore.

Content bot

Sono chatbot che consentono agli utenti di accedere ad avvisi, news o informazioni personalizzate da un feed come quelli realizzati dal canale televisivo americano CNN o da YahooWeather, che inviano messaggi push agli utenti per aggiornarli sulle ultime notizie o su un’allerta meteo.

Event bot

Le aziende che organizzano o gestiscono per conto di altri eventi con una durata limitata nel tempo e un notevole afflusso di persone (una fiera o un concerto, per esempio) potranno trovare conveniente creare un servizio di chatbot mirato agli utenti/partecipanti, attivo solo per il tempo necessario. Esempi di questo tipo sono Eva per la piattaforma Slack o Concierge EventBot per Telegram.

Cloud, smart data, competenze digitali: ecco su cosa devono puntare gli studi per ‘fare la differenza’ by luca nogara

Le professioni giuridiche d’impresa stentano a fare propri i nuovi paradigmi di business e organizzativi, mentre le aziende chiedono loro un supporto per ricevere servizi incisivi sul conto economico. Fornire le indicazioni sulle tendenze in atto è l'obiettivo della quarta edizione dell'Osservatorio Professionisti e Innovazione Digitale del Politecnico di Milano

fonte: digital4.biz - potete leggere l'articolo originale qui

Ormai è chiaro che la digitalizzazione non rappresenta più un’opzione di cui avvalersi, ma un obbligo a cui adeguarsi. Nessuno escluso: dalla Pubblica Amministrazione alle imprese fino ai singoli cittadini.

Ciò su cui si può discutere, semmai, è la velocità con cui si realizzerà il passaggio dall’analogico al digitale pervasivo. Le norme, che abbracciano via via nuove aree da digitalizzare, forniscono, comunque, un valido riferimento, soprattutto per il nostro Paese, che stenta ad appropriarsi spontaneamente dell’innovazione, in particolare di quella digitale.

Le professioni giuridiche d’impresa – avvocati, commercialisti e consulenti del lavoro – vicine più di altre al sistema produttivo, stentano, esse stesse, a interiorizzare nuovi paradigmi di business e organizzativi, da trasferire anche a livello culturale alla clientela aziendale. Poco meno di un terzo di questi professionisti rappresenta l’avanguardia che ha saputo cavalcare la tecnologia per proporsi con nuovi servizi ed elevati livelli di efficienza interna nella gestione delle attività tradizionali, sempre più oggetto di una riduzione della marginalità.

Il mondo dell’impresa chiede nuovi apporti alle professioni, che devono sempre più fornire servizi in grado di incidere sul conto economico delle imprese e non solamente far fronte agli obblighi di legge. Pur necessari, questi ultimi, infatti, non aiutano l’imprenditore a pagare gli stipendi dei dipendenti.

 

Il 7 luglio partirà la quarta edizione dell’Osservatorio Professionisti e Innovazione Digitale, proprio con l’intento di fornire nuove indicazioni sulle tendenze in atto tra gli studi professionali. Dopo aver esaminato nelle scorse edizioni lo status quo, individuato i trend evolutivi e segmentato gli studi in relazione ai loro comportamenti, adesso è la volta dei temi che possono aiutare gli studi a ‘fare la differenza’.

Verranno, perciò, presi in esami tre temi principali, con l’intento di rispondere ad alcune precise domande. Innanzitutto il Cloud Computing per cui si cercherà di comprendere quali sono le norme che oggi lo regolano il cloud computing, quali le accortezze da utilizzare con la sua adozione, come cambia l’organizzazione dello studio, quali modelli sono adatti a uno studio professionale, quali sono e quanto valgono i benefici economico-finanziari per uno studio che usa il cloud. Il secondo tema si riferisce a smart data e analytics: la nuova frontiera dei servizi digitali, che supera il concetto fisico del documento ma che si concentra sulla parte importante in esso contenuta: i dati. In particolare sarà oggetto d'analisi cosa significa per uno studio elaborare una strategia basata sugli smart data, quali strumenti occorrono, come individuare i dati smart, quali competenze e che benefici ci si può attendere. Infine c'è l'ambito delle competenze digitali, che punterà l'attenzione su quali competenze occorre sviluppare per gestire flussi di lavoro e l’organizzazione sempre più digitale e su quali sono le competenze utili a poter erogare servizi sempre più digital-based.

Il percorso sarà accompagnato dai sostenitori che da anni credono in questa iniziativa: i consigli nazionali, le loro fondazioni studi, il mondo associativo, i vendor di soluzioni tecnologiche e le aziende di servizi, i professionisti che, sempre più numerosi, ci seguono con interesse e forniscono il loro apporto di ‘vita vissuta’. Oltre ai due eventi finali, alcuni appuntamenti intermedi consentiranno di confrontarsi sui temi della ricerca, incontrare esperti e ascoltare la storia di studi che hanno qualcosa di distintivo da comunicare.

PMI italiane, ecco le "priorità digitali": Business Intelligence, eCommerce, alleanze con le startup by luca nogara

Sale soprattutto nelle medie imprese la convinzione che la Digital Transformation non è solo tecnologia ma richiede anche una nuova cultura di collaborazione e innovazione. I benefici più attesi sono aumenti di produttività e riduzioni di costi. Un'indagine di TAG Innovation School, Cisco Italia e Intesa Sanpaolo su oltre 500 realtà con fatturato fino a 50 milioni

fonte: digital4.biz - potete leggere l'articolo originale qui

Parlare di Digital Transformation solo in termini di tecnologie è sbagliato, e questa consapevolezza è diffusa anche tra le piccole e medie imprese (PMI) italiane che, oggetto di una recente indagine di TAG Innovation School - la scuola del digitale di Talent Garden - con Cisco Italia e Intesa Sanpaolo, hanno messo al primo posto la cultura aziendale collaborativa come fattore che determinerà la loro capacità innovativa (se non addirittura la loro forza competitiva e sopravvivenza).

L’indagine, che ha coinvolto oltre 500 realtà imprenditoriali italiane con fatturato fino a 50 milioni di euro, mostra un quadro generale di maturità delle PMI, ormai consapevoli delle sfide che devono affrontare ma ancora troppo spesso ferme al bivio in attesa di capire come procedere. Se, come accennato, il 65% sa di dover intervenire sulla cultura aziendale orientandola verso approcci più collaborativi e di open innovation, il 61% degli intervistati vede nell’implementazione di strategie digitali (intese come la capacità di aprire - in tutto o in parte - il proprio business a opportunità mai esplorate prima) la sfida primaria e più ardua da affrontare. L’introduzione delle tecnologie abilitanti sembra preoccupare meno gli imprenditori anche se ben il 35% la affronta ancora come una sfida critica.

Riduzione dei costi e aumento della produttività i più forti impatti percepiti

Le aziende interpellate da TAG stimano che l’innovazione e la trasformazione digitale impatterà maggiormente sulla riduzione dei costi e l’aumento della produttività. Entrando nel dettaglio dei risultati emersi, 4 aziende su 5 ritengono che l’impatto di soluzioni innovative incida in maniera molto importante o addirittura fondamentale sul taglio dei costi mentre un altro 74% è convinto di poter ottenere significativi aumenti di produttività derivanti, ad esempio, da automazione e servizi in cloud

 

Al di là dei numeri, ciò che appare evidente da questi dati è che tra le PMI italiane vi è oggi una discreta consapevolezza di come la digitalizzazione dei processi possa incidere direttamente su efficienza ed efficacia della gestione aziendale. In realtà, analizzando a fondo i dati, la riflessione risulta valida solamente per le medie imprese mentre sembra ancora in salita il percorso delle imprese più piccole. Il 76% degli amministratori delegati intervistati dimostra una forte sensibilità rispetto alla necessità di essere aggiornati sui temi dell’innovazione digitale ma tale caratteristica/esigenza si attenua parecchio quando a parlare sono gli imprenditori che guidano aziende con fatturato sotto i 10 milioni: un'altra conferma della minor propensione da parte delle imprese più piccole a comprendere ed esplorare le possibilità offerte dall’innovazione digitale.

Priorità: Business Intelligence, Big data, alleanze con le startup

Nonostante le difficoltà nel trovare la propria strada e nel capire come esattamente iniziare un percorso di trasformazione digitale, quasi la metà delle PMI intervistate (il 48%) dichiara di essere attualmente impegnata nell’analisi e studio di nuove strategie di business legate al digitale. Cosa concretamente significhino tali “intenzioni” lo spiegano i numeri: il 42% delle PMI intervistate sta implementando sistemi decisionali basati su analisi di business intelligence (studio della concorrenza, analisi di mercato, ecc.) mentre un altro 21% cerca di sfruttare in modo più efficace i Big Data. A conferma di tale impegno anche le intenzioni di investimento delle PMI nell’arco dei prossimi tre anni: le partnership con le startup e le strategie basate sui Big Data giocano il ruolo più importante dato che entrambi sono obiettivi condivisi dal 39% delle PMI intervistate.

Spicca anche l'interesse verso i canali di vendita digitali: il 37% dichiara che i prossimi investimenti andranno sull’eCommerce. Scarso invece l'orientamento verso temi che sono in realtà molto dibattuti tra le imprese più grandi: cybersecuritysharing economy e realtà aumentata/virtuale sono qui rilevanti solo per un quinto del campione analizzato, ovvero rispettivamente 21%, 20% e 19%.

Mobile app aziendali in stallo: si torna ai siti responsive. Gartner spiega perché by luca nogara

Più del 25% delle aziende globali non ha pubblicato mobile app negli ultimi 12 mesi. Tra i motivi spicca la lentezza nello sviluppo, che spinge i manager delle line of business ad "aggirare" il dipartimento IT. Intanto si sentono già gli effetti dell’era post-app: a governare saranno bot, assistenti virtuali e wearable device

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Un quarto delle grandi aziende mondiali non ha messo in cantiere mobile app nell'ultimo anno. E le organizzazioni che lo hanno fatto, hanno distribuito una media di otto applicazioni mobili, un dato che è rimasto invariato se confrontato con il 2016. Lo rivela un recente studio firmato da Adrian Leow, research director di Gartner. Guardando alla media delle aziende interpellate (163 gli intervistati tra professionisti IT e business leader di grandi aziende presenti in Usa, Regione Emea, America Latina e area Asia/Pacific), pare che attualmente ci siano poco più di 2 applicazioni ad azienda in fase di sviluppo e circa 6/7 quelle in pianificazione per i prossimi 12 mesi.

Ma non dovevamo entrare nell’era dell’app economy?

“Molti team IT avranno ritardi significativi nel completamento delle fasi di sviluppo delle applicazioni aziendali, aumentando di conseguenza il rischio che le line of business (LOB) aggirino l’IT stesso per ottenere risposte più rapide”, è il primo commento di Leow. “È ormai tempo che questi team ridefiniscano le loro priorità ed estendano il controllo e la pianificazione anche sulle app per dispositivi mobili altrimenti i rischi di erosione dei budget IT e la perdita di valore del dipartimento IT si innalzeranno ulteriormente”.

È finito il tempo delle mobile app native?

Analizzando in dettaglio i numeri relativi alle previsioni delle aziende, “è incoraggiante vedere una crescita significativa del numero di applicazioni mobili che sono ‘in lavorazione’ o previste per i prossimi mesi - commenta Leow - ma è sconfortate notare come la maggior parte della crescita la registreranno applicazioni web fruibili anche da dispositivi mobili (cioè applicazioni web responsive) e non mobile app native. Significa che molte aziende, frustrate dallo sviluppo di app mobili, si stanno rifocalizzando sui siti responsive per rispondere alle esigenze Mobile"

 

Ma c’è un’altra interessante chiave di lettura che emerge dall’indagine di Gartner: il 52% degli intervistati afferma di aver intrapreso percorsi di esplorazione o addirittura adozione di bot, chatbot e assistenti virtuali all’interno dei processi di sviluppo di mobile app, un quadro singolarmente molto innovativo considerando la natura piuttosto giovane di queste tecnologie.

È l’era post-app, ma c’è ancora qualche barriera da superare

Il fenomeno viene “classificato” dalla società di analisi americana come era delle post-appche non va in contrapposizione né sostituisce l’app economy ma caratterizza un nuovo periodo storico dove le app tradizionali - scaricabili da un app store e installate sui device mobili - rappresenteranno solo una parte delle funzionalità e dei servizi che potranno essere erogati agli utenti mobili (attraverso vari sistemi IoT, wearable device nonché bot e assistenti virtuali stessi).  

Le prospettive sembrano rosee ma ci sono ancora alcune barriere da superare, avverte Leow. Secondo lo scenario che emerge dall’indagine condotta alla fine del 2016, infatti, la mancanza di budget, le lacune nelle competenze degli sviluppatori e il poco tempo a disposizione rappresentano ancora barriere molto diffuse e impediscono che si “faccia il salto” verso uno sviluppo applicativo più efficace. Tra gli altri limiti rilevati, anche la difficoltà di trarre benefici economici diretti dal rilascio delle applicazioni mobile, criticità che però Leow attribuisce alla “mancanza di comprensione delle esigenze del cliente da parte dei team di sviluppo”.

L’analisi di Leow non si ammorbidisce nemmeno quando entra nel dettaglio della spesa IT e di come questa viene allocata per lo sviluppo applicativo: “nonostante gli intervistati dichiarino nel 68% dei casi di prevedere un aumento della spesa per le mobile app, la media delle proporzioni ci dice che solo l’11% del budget totale dedicato al software viene destinato alle applicazioni mobili”.

In questo caso, il vecchio detto “tra il dire e il fare c’è di mezzo il mare’ sembra più che mai appropriata.

I robot prenderanno il posto dei colletti bianchi? No, se si punterà sull'integrazione by luca nogara

A partire dal 2022 l'intelligenza artificiale metterà a rischio anche le posizioni con competenze più qualificate in ambito Legal, Finance e IT: CIO e funzione HR dovranno trovare il giusto equilibrio nel tracciare le regole della convivenza tra uomo e macchine, e le nuove strategie di assunzione. Il punto di Gartner

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Anche i profili professionali di alto livello subiranno la concorrenza delle macchine. Almeno secondo Gartner, che nel report "Prepare for when AI turns skilled practices into utilities" prevede che a partire dal 2022 i professionisti più qualificati degli ambiti finanziario, legale e informatico saranno eguagliati se non superati nello svolgimento delle loro mansioni dall'intelligenza artificiale (AI), che si manifesterà in azienda attraverso smart machine e robot.

«AI e machine learning renderanno alcune delle attività svolte oggi da professionisti qualificati funzioni a basso costo», conferma Stephen Prentice, Vice President and Gartner Fellow, «e questo porterà molte industry a rivedere completamente modelli organizzativi e strategie di business, visto considerando che settori attualmente ad alto margine, sulla spinta di tecnologie che trasformano lavori complessi in semplici servizi informatici acquistabili a cottimo, si trasformeranno in vere e proprie utilities».

Uno degli ambiti più coinvolti, secondo Prentice, sarà quello legale. Oggi un avvocato deve affrontare un lungo percorso formativo per maturare le competenze e le conoscenze necessarie a svolgere la propria mansione. Lo stesso può dirsi di una macchina: attualmente i sistemi AI necessitano di tempo e investimenti per costruire il proprio know how e sviluppare determinate specializzazioni. La differenza con un essere umano è che una macchina, una volta addestrata, può replicare le proprie funzioni virtualmente all'infinito. Se un'azienda invece ha bisogno di più avvocati, deve assumerli, con tutto quel che ne consegue sul piano dei costi.

Anche il Finance subirà un importante scossone: attività come l'analisi per la concessione di prestiti e l'assicurazione dei crediti possono già essere automatizzate. Ma se da una parte l'AI ridimensionerà la forza lavoro, specialmente rispetto alla gestione dell'ordinaria amministrazione, dall'altra permetterà di dirottare le risorse fino a ora impegnate in attività ripetitive sullo sviluppo e sull'erogazione di servizi a maggior valore.

Questa trasformazione è inevitabile anche rispetto al comparto dell'IT, e in maniera trasversale i CIO devono preparare l'organizzazione a un drastico cambiamento rispetto allepriorità nei processi di assunzione. «L'AI è naturalmente più efficace nell'affrontare task ben definiti e con obiettivi chiari, mentre l'intervento umano continuerà a essere preponderante là dove i problemi sono di definizione più complessa», continua Prentice.

«Una cosa non esclude l'altra, macchina e uomo possono collaborare e non dimentichiamoci che quando cambiano le condizioni di base è sempre l'uomo che indirizza la macchina». Così Prentice raccomanda ai Chief Executive Officer di sfruttare i piani aziendali di medio termine per immaginare e pianificare insieme all'ufficio HR, un giusto equilibrio tra skill umane e capacità dell'AI. Troppa automazione rischia infatti di rendere l'impresa poco flessibile, ma porre i giusti limiti tra un ambito e l'altro si rivelerà utile anche per rassicurare i collaboratori rispetto a paventate invasioni di campo da parte dei robot.

Polimi, l’eCommerce B2B in Italia vale 310 miliardi: «Il 14% di tutte le interazioni business è digitale» by luca nogara

Gli scambi di informazioni e le transazioni tra imprese via web o EDI crescono del 19% in un anno. Più di metà delle grandi aziende, e una PMI su 4, usano soluzioni eProcurement, eSupply Chain Execution o Collaboration. Censiti 430 Portali B2B ed Extranet, 250 Portali eProcurement, e 150 milioni di documenti scambiati via EDI. Tutti i dati del report 2017 dell'Osservatorio Fatturazione Elettronica ed eCommerce B2B del Politecnico di Milano

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310 miliardi di euro. Questo il valore raggiunto in Italia nel 2016 dall’eCommerce B2b, la gestione delle transazioni tra imprese tramite soluzioni digitali: un valore cresciuto del 19% in un anno, e che rappresenta il 14% del totale delle transazioni tra le imprese (B2B) nel nostro Paese, che nel 2016 è stato di 2200 miliardi di euro. Questi i principali dati dell’edizione 2017 dell’Osservatorio Fatturazione Elettronica ed eCommerce B2B del Politecnico di Milano, presentata stamattina.

«Il 14% del totale degli scambi B2B è un valore significativo, ma ancora marginale - ha detto Alessandro Perego, Direttore Scientifico Osservatori Digital Innovation e Responsabile Scientifico dell'Osservatorio Fatturazione Elettronica & eCommerce B2B- Sono ormai 15 anni che studiamo l’uso del digitale per gestire le transazioni e la collaborazione B2B tra le imprese: è uno dei temi meno “sexy” della digital transformation italiana, molto meno dell’Intelligenza Artificiale per esempio, eppure ne costituisce le fondamenta. È una battaglia culturale, e vogliamo contribuire a far capire che i benefici sono enormi, e vanno ben oltre quelli della dematerializzazione e della fatturazione elettronica: per questo abbiamo ampliato il nome dell’Osservatorio per comprendere tutto l’eCommerce B2B».

Automotive e Farmaceutico le filiere più "digitalizzate"

La metà del valore dell’eCommerce B2B italiano, spiega il report, si concentra nel rapporto tra produttori e rivenditori, mentre il 30% scaturisce da scambi tra produttori e fornitori, e il restante 20% dai rapporti grossisti-rivenditori e produttori-grossisti. 120mila imprese italianenel 2016 hanno usato soluzioni di eCommerce B2B, il 20% in più dell’anno precedente. Tra esse c’è oltre la metà delle grandi imprese italiane, e più di una PMI su 4.

Distinguendo per comparti merceologici, Automotive (80 miliardi di euro), Largo Consumo (65 miliardi) e Farmaceutico (18 miliardi) sono i primi 3 settori in Italia per volume di scambi di eCommerce B2B. L’Automotive si conferma al primo posto anche per l’incidenza dell’eCommerce rispetto al totale del transato B2B (ben il 70%), quasi eguagliato però dal Farmaceutico (67%).

L’Osservatorio classifica le soluzioni eCommerce B2B in tre categorie: eProcurement (ricerca, qualificazione e certificazione fornitori, negoziazione su strumenti digitali, eCatalog), eSupply Chain Execution (fasi logistiche, commerciali, amministrative e contabili), eSupply Chain Collaboration (pianificazione, sviluppo nuovi prodotti, gestione della qualità).

«Circa il 75% del valore dell'eCommerce B2b scaturisce dall’uso di applicazioni di eSupply Chain Execution, perché le imprese negli ultimi anni si sono concentrate soprattutto sul recupero di efficienza digitalizzando il Ciclo Order-to-Pay – ha spiegato Irene Facchinetti, Direttore dell'Osservatorio -. Le soluzioni di eProcurement ed eSupply Chain Collaboration invece sono usate per lo più da poche grandi imprese e incidono molto meno sui volumi complessivi scambiati».

 

Per quanto riguarda l’eSupply Chain Execution, l’Osservatorio distingue tra connessioni EDI e portali B2B/Extranet. Nel primo caso (reti EDI) oltre 150 milioni di documenti digitali (+36% rispetto al 2015) - soprattutto fatture, ordini, conferme di spedizione - sono stati scambiati nel 2016 tra oltre 12.000 imprese (+9%), il 96% delle quali appartiene a soli 5 settori: Automotive, Elettrodomestici/Elettronica di Consumo, Farmaceutico, Largo Consumo, Materiale Elettrico. Quanto a Extranet e Portali B2b, sono circa 430, utilizzati principalmente dalle grandi imprese per interagire con ecosistemi frammentati o piccole imprese.

C’è poi anche il Sistema di Interscambio (SdI) per interagire con la Pubblica Amministrazione (e non solo), già adottato al 31 dicembre 2016 da oltre 900.000 imprese, con cui l'anno scorso sono state scambiate oltre 30 milioni di Fatture Elettroniche nel Tracciato FatturaPA.

Passando all’Procurement, in Italia sono quasi 250 i grandi Portali che supportano sia i processi di selezione e qualifica dei fornitori sia le fasi di negoziazione e acquisto. Nel 60% dei casi i Portali sono cataloghi elettronici, prevalentemente per l’acquisto di beni e servizi indiretti (utensileria, articoli per ufficio, ecc.). Nel restante 40% dei casi gestiscono anche lo scambio di documenti del Ciclo dell’Ordine.

Quanto all’eSupply Chain Collaboration, l’adozione di queste soluzioni resta limitata. Fanno eccezione pochi grandi attori che hanno deciso di scambiare con clienti e/o fornitori informazioni “strategiche” (dati di sell-out, livelli di stock, piani di produzione, previsioni di vendita) oltre a quelle “operative” (Ordini, Fatture). C'è interesse per le collaborazioni nei processi di Marketing e Comunicazione (30% delle imprese), meno nello sviluppo congiunto di nuovi prodotti (14%).

Infine oltre il 60% delle grandi imprese intervistate dall'Osservatorio indica tra le priorità di investimento per i prossimi tre anni progetti digitali a supporto del ciclo Order-to-Pay, e dei processi interni (Gestione Elettronica Documentale, Conservazione Digitale). Tre imprese su 4 dichiarano tra le priorità almeno un progetto collaborativo (Marketing o Monitoraggio della Supply Chain). Prioritarie solo per un’impresa su 5, invece, le soluzioni di eProcurement.

«Tirando le somme, il valore dell'eCommerce B2b resta ancora marginale in termini di incidenza sul transato delle imprese in Italia, ma è in sensibile crescita – ha sottolineato Facchinetti -. Rispetto allo scorso anno, oltre a un incremento del dato di circa il 20%, abbiamo in generale riscontrato una maggior sensibilità delle imprese per le opportunità offerte dall’eCommerce B2b, inteso come ripensamento in chiave digitale del modo in cui un’organizzazione funziona e si relaziona con i propri clienti e fornitori. Ma deve diventare una priorità per tutte le imprese e per il Paese».

 

Advertising, è finito il tempo dell’integralismo digitale by luca nogara

Molte previsioni sul Marketing di pochi anni fa non si sono realizzate: la pubblicità televisiva non è affatto morta, e ci si è resi conto che lavorare in modo iper personalizzato non sempre ripaga. Oggi tradizione e innovazione convivono e per essere davvero distintivi serve focalizzarsi su creatività, capacità di raccolta e utilizzo dei dati, e assetti organizzativi coerenti. Il punto di Giuliano Noci, Ordinario di Marketing al Politecnico di Milano

fonte : digital4.biz. l'articolo originale del professor  Giuliano Noci

il Professor Giuliano Noci scrive:

Da più di 15 anni ormai mi occupo di analizzare e studiare i cambiamenti indotti dal cosiddetto mondo digitale nel mercato della pubblicità.
Lungo tutto questo periodo abbiamo registrato asserti e proclami, più o meno conclusivi, frutto di presunte certezze del momento; ad esempio, credo sia capitato a tutti voi sentire da autorevoli esponenti della comunità del marketing o di leggere che la pubblicità televisiva avrebbe subito un fenomeno di rilevante implosione, oppure che finalmente si sarebbe potuto fare comunicazione assolutamente personalizzata - diretta e mirata al singolo individuo - o ancora che il digitale sarebbe stato alla portata di tutte le imprese e avrebbe aperto opportunità di business a molteplici nuovi soggetti/ editori: la cosiddetta democrazia diretta della rete.
La progressiva diffusione di Internet, infatti, l’affermarsi progressivo dei device digitali - smartphone in primis - e gli stessi cambiamenti delle esperienze mediali degli individui – sintetizzabili nelle cosiddette 4M (Mobile, Multichannel, Multitasking, Multi-screen) - non hanno fin qui, nei fatti, confermato quelle certezze che sembravano dar corpo alle consapevolezze di cui sopra.

La TV non è morta: non solo perché si è evoluta profondamente (da mezzo di trasmissione lineare a oggetto in grado ormai di lavorare sia in logica push che pull sul fronte dei contenuti nonché della personalizzazione della proposta di contenuti) ma anche perché rappresenta ancora oggi lo strumento migliore e più efficace se si voglia lavorare in funzione di un obiettivo di riconoscibilità della marca.
Allo stesso modo, ci si è resi conto che lavorare in modo iper personalizzato (con segmenti di piccolissime dimensioni fino a collassare con il singolo individuo) non sempre ripaga; la fama aggiunge valore a un brand e per conquistarla è ancora oggi necessario/opportuno veicolare una comunicazione capace di catturare la pubblica immaginazione e, per questo motivo, è importante lavorare in una logica di broadcasting. Non si è d’altro canto rivelata tale proprio la cosiddetta democrazia della rete: ad oggi, Google e Facebook rappresentano un duopolio che raccoglie circa il 70% degli investimenti nella comunicazione digitale effettuati dalle imprese, determinando nei fatti condizioni di mercato non sempre trasparente. Questa considerazione ci porta a dire che fare comunicazione pubblicitaria oggi richiede la gestione integrata di tre dimensioni/leve: arte e scienza, su cui ci eravamo concentrati nel periodo pre-Internet e che abbiamo quasi dimenticato in questi anni; tecnologia - che invece negli ultimi anni sembrava essere obiettivo principe e assolutizzante qualsiasi scelta di comunicazione (il canale prima di tutto!).

Comunicare in logica display o contestuale: obiettivi diversi

Per meglio comprendere questa affermazione, dobbiamo cercare di mettere in fila alcuni aspetti che appaiono ora consolidati. Non mancano schermi e impressions attraverso i quali vengono veicolati messaggi pubblicitari. Vi è invece una carenza di connessioni di valore tra marca e individui e questa è la chiave - assolutamente tradizionale - attraverso la quale dobbiamo re-interpretare, in una prospettiva moderna, il modo di fare pubblicità oggi. In termini concreti, la possibilità di essere rilevanti richiede di costruire un’architettura di comunicazione integrata in cui la distinzione tra media tradizionali (TV) e canali digitali viene a cadere.
Non esiste infatti alcuna differenza sostanziale tra comunicazione veicolata tramite smart tv (ormai addressable) e banner veicolati via web/ mobile app; la vera differenza si ha tra l’attuazione di un programma di comunicazione in logica display e contestuale.

Nel primo caso, l’obiettivo è contribuire alla brand equity e quindi alla costruzione di legami emotivamente orientati con la customer base; un risultato che può essere ottenuto - tenendo conto delle caratterizzazioni specifiche dei differenti mezzi - attraverso la (smart) tv e/o i media digitali.
Questa prospettiva comunicativa va a lavorare, in altre parole, sui meccanismi di attenzione e memorizzazione selettiva che inducono un individuo a considerare una specifica marca nel consideration set in fase di acquisto.

Nel secondo caso, l’assunzione di fondo è che la comunicazione sia un’ambient activity, che deve tenere conto dello specifico contesto in cui l’individuo si trova, delle azioni che compie e della sua (geo) localizzazione nella prospettiva di ingaggiare l’individuo e quindi indurlo ad orientarsi verso l’acquisto (o spostarsi verso fasi più avanti del funnel di marketing).

 

Creatività, dati, organizzazione: la ricetta per fare Marketing oggi

In questa prospettiva, esiste nei fatti un unico spazio di comunicazione in cui convivono tradizione (comunicazione in logica push, diremmo pubblicità) e innovazione (comunicazione contestuale) e la cui progettazione richiede la contemporanea presenza di tre determinanti:

1) creatività: come abbiamo visto infatti il digitale non solo non toglie rilievo all’estro creativo tipico delle attività di comunicazione tradizionali ma per certi versi lo rafforza. La grande frammentazione comunicativa e la possibilità per gli individui di accedere ai contenuti in logica multiscreen e alla bisogna rendono ancora più rilevante la capacità di ingaggio da parte di una marca/impresa. Ovviamente molto diverso è sviluppare la creatività oggi: non esiste più una sola creatività dato un obiettivo/brief di comunicazione; sono spesso necessari sviluppi creativi differenti (ma consistenti rispetto all’obiettivo del piano) in ragione della necessità di tenere in conto delle specificità dei touchpoint e dei contesti di vita attraverso i quali si raggiunge la target audience deliberata;

2) capacità di raccolta e utilizzo dei dati: se è infatti vero che i dati non hanno potere di agire sull’immaginazione degli individui (e quindi di creare legami emotivi) è altrettanto importante considerare che giocano un’importanza fondamentale nel momento in cui si gioca la partita della comunicazione come ambient activity. La rilevanza dei dati è, in particolare, diretta conseguenza della necessità di acquisire rilevanza rispetto alla specifica contingenza in cui si trova l’individuo; una rilevanza che può essere conquistata solo conoscendo comportamenti di acquisto, interessi e decisioni di un individuo e, in questo senso, è il frutto di una significativa capacità di integrazione di silos informativi (differenti componenti del data warehouse aziendale, social network) da parte dell’impresa.

3) assetti organizzativi coerenti con i requisiti di una piattaforma comunicativa efficace. A questo proposito si guardi agli elementi chiave della progettazione organizzativa in ambito marketing. Occorre, in primis, essere consapevoli del fatto che non ha più alcun senso discriminare nell’organigramma aziendale tra unità di comunicazione tradizionale e quella digitale proprio in virtù dell’unicità percepita dal mercato con riferimento allo spazio di interazione tra individuo e impresa/marca. Appare sempre meno sostenibile la tendenza verso la frammentazione dei meccanismi di accesso ai servizi di comunicazione: all’aumentare del numero di agenzie/soggetti con cui si interagisce per la progettazione/implementazione di un piano di comunicazione, cresce il rischio di veicolare al mercato messaggi/comunicazioni incoerenti.

È infine rilevante - e scontato alla luce di quanto sopra evidenziato - che si innestino nell’organizzazione competenze di data intelligence.

Un posizionamento distintivo non può prescindere dal contesto

Abbiamo allora sbagliato tutto in questi quindici anni? No; abbiamo però vissuto lo sconquasso provocato da Internet con un eccesso di integralismo digitale. Ci siamo in parte dimenticati che la possibilità per un’impresa di creare valore economico è ancora frequentemente connessa con la sua capacità di affermare un posizionamento distintivo sul mercato (ce lo insegna Apple) e, in ragione di questo obiettivo, la marca deve ancora oggi diventare elemento/humus del contesto culturale in cui gli individui sono immersi.

Automazione dei processi d'acquisto, i consigli di Gartner per affrontare il cambiamento by luca nogara

Con la diffusione delle applicazioni Cloud e dei nuovi strumenti di machine learning, i prossimi tre anni saranno decisivi per l'eProcurement. Per arrivare preparate le aziende dovranno prima organizzare le informazioni e scegliere le giuste soluzioni con vendor e supplier

fonte: digital4.biz . potete leggere l'articolo originale qui 

Sono diversi i trend tecnologici che stanno attraversando, in maniera più o meno evidente, il mondo del Procurement. Secondo Gartner, da qui al 2020 assisteremo a una rivoluzione che ridefinirà molte delle abitudini consolidate e dei processi che caratterizzano oggi le attività di acquisto. Si parla naturalmente di e-invoicing, e-sourcing e supplier information management, che rappresentano alcuni degli strumenti già ampiamente diffusi, ma anche di approcci strategici guidati dall'introduzione di sistemi basati su Cloud e Artificial Intelligence.

Entro il prossimo triennio, prevede Gartner, più del 70% degli investimenti tecnologici su Procurement e processi di approvvigionamento sarà dedicato a soluzioni distribuite tramite la Nuvola, che pesa già per il 90% rispetto a tutte le nuove implementazioni Procure-to-Pay (P2P) nel settore privato come in quello pubblico. Alla ricerca di maggiore semplificazione, già a partire dal 2019 i vendor smetteranno di fornire portali orizzontali pre-confezionati capaci di supportare ciascuna delle interazioni coi partner della supply chain, in favore di una maggiore flessibilità delle applicazioni. Mentre dall'anno prossimo le piattaforme di P2P che tengono conto dei prezzi correnti riusciranno a garantire due volte i risparmi di quelle che non hanno questa capacità. Il futuro però non è tutto rose e fiori: secondo la società di consulenza, la modesta adozione di soluzioni all'avanguardia che ha contraddistinto il mondo del Procurement negli ultimi anni limiterà la penetrazione delle tecnologie smart (basate su machine learning e algoritmi ad hoc) al 10% del mercato potenziale.

 

Recuperare terreno si può, a patto di sposare una strategia “Cloud First”, che permette di accelerare l'intera organizzazione sul piano della digital transformation, allargando la vista sulle soluzioni disponibili sul mercato e migliorandone per questo l'accesso. Al tempo stesso è necessario valutare approfonditamente l'apporto che gli strumenti analitici (anche i più avanzati, come il già citato machine learning) possono fornire rispetto all'automazione e all'ottimizzazione dei processi, specialmente ora che il passaggio verso il paperless, secondo Gartner, ha superato il punto di non ritorno, integrando anche supporti tradizionalmente elettronici ma non strutturati, come per esempio le mail.

Prima di investire in nuove tecnologie, però, Gartner consiglia di consultare non solo i vendor, ma anche i fornitori chiave - oltre che una rappresentanza di supplier minori - per valutare insieme quale percorso di digitalizzazione può essere intrapreso e integrato più facilmente a tutto vantaggio del ROI dei soggetti coinvolti. Passo fondamentale, nel momento in cui si coinvolgono i partner per le implementazioni di soluzioni predittive avanzate è classificare e ordinare le informazioni e le serie storiche che saranno date in pasto ai nuovi sistemi. Allo stesso modo, nel momento in cui intendono potenziare il Contract Lifecycle Management (CLM) in questo senso, le aziende devono conoscere le basi per permettere agli applicativi P2P e ai virtual assistant, costruiti su tecnologie NLP (natural-language processing) di accedere ai file. Anche se dematerializzati, infatti, nel momento in cui i contratti si trovano in silos separati, i sistemi non possono accedervi per catturare, estrarre e processare i dati utili a costruire previsioni e insight. E tutto questo senza considerare il risk management e le difficoltà che comporta il trattamento e la condivisione di informazioni sensibili. Il futuro, dunque, è vicino (oltre che inevitabile), ma per raggiungerlo bisogna preparare attentamente la strada.

 

L'Ufficio Acquisti nell'era digitale: l'eProcurement a portata anche delle PMI by luca nogara

Negli ultimi anni si sono affermati modelli di gestione degli approvvigionamenti che risolvono l'intero processo source-to-pay utilizzando piattaforme digitali. Ecco come l'eProcurement riduce costi e tempi di tutte le attività, dallo scouting dei fornitori alla fatturazione elettronica, e perché oggi è uno strumento indispensabile anche per le piccole e medie imprese

fonte: digital4biz.it . potete leggere l'articolo originale qui

 

L’eProcurement (Electronic Procurement) è il processo di approvvigionamento elettronico di beni e servizi attraverso l’uso di piattaforme digitali basate sul Web. Questo tipo di sistemi fa capo a un complesso di regole, modalità organizzative e procedure che comprendono l’impiego di software e tecnologie Internet e di commercio elettronico (eCommerce) che vengono utilizzati tra aziende e aziende (eCommerce B2B o Business to Business), tra aziende e privati (eCommerce B2C o Business to Consumer) o tra aziende e istituzioni pubbliche (B2G o Business to Government).

Le piattaforme di eProcurement possono arrivare a supportare l'intero processo Source to Pay (S2P). L’intero ecosistema S2P è a sua volta composto da macro processi S2C (Source to Contract) e P2P (Procure To Pay). Il primo più orientato alle azioni strategico decisionali, quali ad esempio il monitoraggio e analisi della spesa, governance e tracciabilità del processo negoziale, analisi e valutazione del parco fornitori e relativi rischi e performance. Il secondo, invece, è focalizzato sugli aspetti transazionali-operativi inerenti l'acquisto del bene e servizio richiesto e includono la selezione, utilizzando cataloghi online, l’emissione dell’ordine e relativa entrata merce, fino alla ricezione delle fatture e al pagamento dei fornitori.

Come funziona l'eProcurement e quali sono i punti di forza

Le soluzioni utilizzate si basano su tecnologie di interscambio dei dati standardizzate comeElectronic Data Interchange (EDI) o XML che si interfacciano a software gestionali e soluzioni più evolute come gli ERP (Enterprise Resource Planning).  

I punti di forza di una soluzione digitale di eProcurement si possono sintetizzare in 4 punti chiave: 

  1. informazioni gestite in house o in cloud, fruibili in multicanalità, garantite da modalità di accesso via web browser  
  2. tracciabilità di tutte le attività svolte dall’acquirente e dal fornitore per garantire massima trasparenza in caso di controversie 
  3. continua e persistente disponibilità dei dati e delle informazioni gestite e/o caricate, grazie a sistemi e procedure di disaster recovery e alta affidabilità che garantiscono la business continuity 
  4. altissime garanzie di sicurezza, tracciabilità, trasparenza e continuità, verificate e certificate da enti terzi accreditati, che tutelano il cliente

eProcurement per le PMI

Un tema rilevante per le piccole e medie imprese (PMI), dotate generalmente di uffici acquisti di dimensioni limitate in cui i professionisti spesso devono dividersi su diverse attività, è il carico di lavoro e le competenze necessarie per passare e operare su piattaforme digitali. Per esempio nella gestione di un albo fornitori digitale il carico di lavoro, pur risultando nell’arco dell’intero processo ben inferiore a quello che si registra in una gestione cartacea o con un livello basso di dematerializzazione, presenta qualche elemento di preoccupazione nella fase di inserimento dei dati. In questa fase sono coinvolti entrambi gli attori della relazione cliente/fornitore: l’impresa cliente deve controllare e verificare (e in alcuni casi anche inserire) i dati di centinaia o migliaia di fornitori; l’azienda fornitrice deve inserire e aggiornare sistematicamente i propri dati nell’albo di ciascuno dei propri clienti, ripetendo l’operazione con modalità diverse in assenza di standard riconosciuti e applicati.

 

Limitare la richiesta di dati da inserire e trattare manualmente e reperirli automaticamente da altre fonti dove questi siano già disponibili, diventano imperativi irrinunciabili. La tecnologia dell’eProcurement può già rispondere positivamente attraverso gli strumenti di accesso automatico in cloud a information provider o a agenzie di rating per condividere informazioni quali dati aziendali, dati economico finanziari dedotti e documentati da bilanci certificati, dati ausiliari quali indicatori di solidità finanziaria, analisi della composizione societaria, connessioni e partecipazioni con altre società, evidenza di negatività che impattano sulla solidità e sulla reputazione dell’azienda, e così via. Questi dati entrano automaticamente in modo strutturato nell’albo, sono immediatamente disponibili per la loro fruizione e liberano così sia il fornitore dall’onere dell’inserimento manuale sia, essendo già certificati, il professionista dell’ufficio acquisti dall’onere della verifica, analisi e valutazione.

Anche l'attività di monitoraggio dei comportamenti e delle prestazioni dei fornitori attivi può essere snallita se si raccolgono periodicamente dagli information provider dati aggiornati su bilancio, indicatori finanziari, eventuali cambi di assetto societario e informazioni su sopravvenute positività o negatività.

 

Ufficio acquisti al bivio

Alla luce delle tecnologie oggi disponibili, la gestione documentale tradizionale oggi rimane senza dubbio un processo irrazionale: scrivere, stampare, firmare, vidimare, spedire, fotocopiare/scansionare, archiviare, recuperare un documento cartaceo sono tutte attività che non solo richiedono tempo e risorse, ma sono anche soggette a tassi di errore elevati.  La digitalizzazione dell'intero ciclo dell’ordine - contando i risparmi di manodopera, carta, costi di trasmissione e spazio (di stoccaggio dei documenti) – permette di ridurre il costo di gestione dell’intero ciclo dall’84% del settore materiali edili al 67% del farmaceutico, passando dall’82% nei settori materiali elettrici e largo consumo, all’80% nella produzione di elettrodomestici, secondo stime degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano con le rispettive associazioni di settore.

L’eProcurement insomma semplifica le attività dell’ufficio acquisti, consentendo anche alle microimprese di gestire agevolmente l’intero processo di acquisto di beni e servizi dalla nascita della richiesta o fabbisogno, passando attraverso la negoziazione o gara telematica, fino alla formalizzazione del servizio e relativo ordine-fattura.

I sistemi di approvvigionamento elettronico aiutano i responsabili degli uffici acquisti in tutte le fasi organizzative, dalla selezione, qualificazione e valutazione dei migliori fornitori per la propria azienda all’applicazione corretta di tutti gli aspetti legali necessari alla definizione di contratti di acquisto completi, dalla classificazione, razionalizzazione e definizione degli obiettivi economici e operativi legati alle aspettative delle funzioni interne dell’azienda, alla definizione di un processo di acquisto ideale per la propria azienda. Le procedure di eProcurement, infatti, permettono di valorizzare il patrimonio fornitori lungo tutto il processo di approvvigionamento: assicurando la tracciabilità dell’intero iter di approvvigionamento (dalla prima ricerca di beni/servizi fino alla stipula del relativo contratto), garantiscono una completa visibilità in ogni fase della relazione e migliorano così l’intera gestione acquisti.

German Manufacturing Is Leading a Digital Industrial Revolution by luca nogara

 

abstract - from  hbr.org  - you can find the orginal post  here

Germany’s automakers, auto suppliers, machinery companies, and machine tool builders have long been considered the world’s leaders in manufacturing in large part because of their ability to unlock the potential of software, sensors, networks, and electronic devices on their assembly lines. Now, they are pioneering a new phase of global digital manufacturing that will transform the key processes surrounding the manufacturing of everything from automobiles to trains, planes, machinery, and even kitchens.

By digitizing the processes that govern how a new idea is brought to production (such as R&D, product launch, and testing), sales to delivery (pricing, demand forecasting, order fulfillment), and factory maintenance (including the inventorying of spare parts), German manufacturers in the auto industry and elsewhere are already beginning to significantly improve their margins. By 2030, we estimate there is the potential for manufacturers worldwide to realize an estimated $1.4 trillion upside by taking a page from leading German manufacturers’ playbooks.

The majority of these gains will be realized from better management of pre- and post-production processes – the rest will continue to be derived from the actual manufacturing or production. What follows describes how German manufacturers in particular are rewriting the rules for industry globally on several fronts:

Idea to production: It used to be that every new car model required 20 extra hours of work driven by quality issues or purely unplanned changes that its designers and engineers required. Each new car costs the automotive OEM anywhere from a few to several hundred dollars in extra cost. With German automakers launching several new models in huge volumes every year these costs quickly add up to billions of dollars.

Dematerializzazione, anzi conservazione digitale dei documenti: le normative e i vantaggi in Italia by luca nogara

 

La dematerializzazione dei documenti non solo permette di risparmiare sulla carta, sull'inchiostro e sulle ore di lavoro delle persone che vanno e vengono dalle stampanti agli archivi e viceversa. È l'integrazione digitale a permettere di lavorare più efficacemente, aumentando la produttività individuale e aziendale

abstract - fonte www.digital4.biz - puoi trovare l'articolo originale qui

In un mondo in cui la metà del nostro tempo la passiamo a guardare informazioni on line da qualsiasi dispositivo, parlare di gestione cartacea dei documenti sembra quasi un paradosso. Eppure, a dispetto di una digitalizzazione sempre più spinta, il mondo analogico rappresenta ancora un'entità immane di archivi e scaffali pieni di carta.

Alla luce delle tecnologie oggi disponibili, la gestione documentale tradizionale oggi è senza dubbio un processo irrazionale: scrivere, stampare, firmare, vidimare, spedire, fotocopiare/scansionare, archiviare, recuperare sono tutte attività che non solo richiedono tempo e risorse, ma sono anche soggette a un tasso di errore elevato.

Insomma, i vantaggi della dematerializzazione dei documenti sono ormai chiari a tutti.  La gestione digitale non solo permette di risparmiare sulla carta, sull'inchiostro e sulle ore di lavoro delle persone che vanno e vengono dalle scrivanie alle stampanti, dagli archivi alle scrivanie, ma permette agli impiegati di lavorare più velocemente e più efficacemente, aumentando la produttività individuale e aziendale. Non a caso nel 2016 il 40% degli investimenti delle aziende italiane sarà finalizzato a progetti di digitalizzazione e dematerializzazione (Fonte: Osservatori Digital Innovation 2015 - Politecnico di Milano).

 

E’ arrivato il regolamento europeo della Privacy. La tua azienda è pronta? by luca nogara

 ICT4Innovation può aiutare le aziende e le organizzazioni ad affrontare i nuovi requisiti

 

In data 14 aprile 2016 è stato approvato il Regolamento Europeo che in Italia sostituirà il Codice Privacy.
Il Regolamento entra in vigore entro 45 giorni dalla data di approvazione e le aziende avranno due anni di tempo per adeguarsi. Il regolamento sarà immediatamente esecutivo e quindi non richiederà la necessità di recepimento da parte degli Stati membri.
L’entrata in vigore di questo Regolamento permetterà che le stesse direttive siano contemporaneamente in vigore in tutti gli stati membri UE uniformandoli sotto un unico codice.Il Regolamento introduce nuove tutele a favore degli interessati, e nuovi obblighi a carico dei Titolari.Il Regolamento Europeo avrà anzitutto gli obiettivi di garantire:

 

  • una maggiore protezione dei dati, anche alla luce delle sempre nuove tecnologie digitali utilizzate per il loro trattamento e conservazione, allo stesso tempo semplificando alcune procedure, evitando una eccessiva burocratizzazione;
  • una maggiore armonizzazione normativa a livello dell'intera UE, evitando palesi discrepanze nella gestione dei dati, le quali comportano attualmente un evidente danno e disorientamento per gli utenti.


Le aziende e le organizzazioni in genere, pubbliche e private, saranno chiamate a:

  • formare e nominare il "Data Protection Officer - DPO" (ossia il “responsabile della protezione dati”): obbligatorio per le aziende private con trattamenti di dati particolari, nonché in tutte le pubbliche amministrazioni. Ulteriori informazioni sono disponibili sul sito del garante privacy. Maggiori informazioni qui
  • eseguire il "data protection impact assessment", ossia effettuare una valutazione complessiva dell'impatto-privacy all’interno dell’azienda o della pubblica amministrazione, che permetta di applicare idonee misure di sicurezza tecniche e organizzative, secondo le definizioni del nuovo Regolamento;
  • tenere il registro delle attività di trattamento; riguarda le aziende con più di 250 dipendenti o quelle che trattano dati particolari, comprese quelle piccole che svolgono servizi in outsourcing quali responsabili del trattamento (ad es.: gli installatori di sistemi di videosorveglianza);
  • notificare all'Autorità competente ed agli stessi utenti le violazioni dei dati personali (così detti “data breach”), avvenute al proprio interno (es. accessi abusivi, usi non consentiti, perdita di una “chiavetta”), entro un termine rapidissimo (72 ore dalla scoperta della violazione).
  • applicare il principio generale denominato "privacy by design", cioè la necessità di tenere in debito conto la privacy durante tutto il ciclo di vita dei dati, già dal momento della progettazione di un prodotto o servizio;
  • consentire agli interessati il "diritto all’oblio", ossia la possibilità di decidere quali informazioni possano continuare a circolare (in particolare nel mondo on-line) dopo un determinato periodo di tempo, fatte salve specifiche esigenze (ad esempio, per rispettare obblighi di legge);
  • consentire agli interessati il diritto alla "portabilità del dato" (ad es. nel caso in cui si intendesse trasferire i propri dati da un soggetto giuridico ad un altro, come nel cloud computing).

 contattaci qui o chiamaci allo 0423 565517 per maggiori informazioni o per un risk assessment del tuo business

 

Che cos'è la Unified Communication & Collaboration? Sono tecnologie diverse che servono by luca nogara

I fornitori la chiamano Unified Communication and Collaboration ma, in realtà, la comunicazione unificata per la maggior parte delle aziende è un insieme di tecnologie diverse a supporto di esigenze diverse: dalla telefonia IP alla videocomunicazione, dall'instant messaging alle chat, dalla posta elettronica alle piattaforme di file sharing. I trend e i numeri in Italia

abstract - fonte www.digital4.biz - puoi trovare l'articolo originale qui

 

Che cosa è la Unified Communication and Collaboration? Non è una tecnologia, ma un'insieme di tecnologie. Soprattutto, è un modo di integrare l'innovazione digitale secondo un approccio che può davvero fare la differenza nella comunicazione intra e interaziedale.

L'UCC, infatti, è uno degli ultimi capitoli di quella digital transformation che ha coinvolto le aziende in un percorso di sviluppo a rilascio continuo. In estrema sintesi, la UCC è un'architettura di sistemi telematici che si avvale di mezzi diversi, fruiti attraverso un'unica interfaccia comune che consente di gestire in maniera coordinata il flusso di infomazioni (scritte, audio e video) che circolano dentro e fuori all'azienda.

Con l'avvento dei social media, infatti, la comunicazione integrata si è andata a potenziare ulteriormente, abbracciando i nuovi canali di condivisione inaugurati dai nuovi media collaborativi come, ad esempio, Skype a Whatsapp. Quali sono dunque le soluzioni che fanno parte dell'innovazione digitale che risponde alle tecnologie UCC?

Unified Communication and Collaboration: ubiqua, pervasiva e integrata

Nell'UCC convergono componenti diverse come l'Instant messaging (chat), la Telefonia IP, la videoconferenza così come altri strumenti di supporto complementari come la segreteria telefonica, l'e-mail, gli SMS o l'intramontabile fax. L’abitudine ad accedere e consultare in maniera indifferenziata le informazioni da dispositivi fissi e mobili, infatti, sta portando le aziende a ragionare di convergenza e le persone a vivere il lavoro in modalità bimodale: analogica e digitale. A contribuire a questa evoluzione sono senz’altro le soluzioni di collaborazione che oggi cortocircuitano fonia, connettività e sistemi di condivisione di file, immagini, audio e video in modalità sincronizzata (tramite File Sharing and Syncronization System). Gli analisti degli Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano, ad esempio, hanno identificato i principali benefici dell'UCC, relativi a ciascuna dimensione, ovvero infrastrutture abilitanti, servizi applicativi, multicanalità di accesso, suddivisi in due macrocategorie:

  • Benefici tangibili associabili a indicatori misurabili come un risparmio dei costi di comunicazione o delle spese di viaggio, evidenziando quelli che sono stati effettivamente monetizzati (cioè tradotti in flussi finanziari)
  • Benefici intangibili o non direttamente quantificabili come, ad esempio, migliore gestione della conoscenza, miglioramento del clima aziendale, miglioramento della qualità relazionale